Mon burnout chez Worldline [2]

In Paroles de salariés On
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Bonjour à toutes et à tous,

Ce mois-ci nous vous donnons à nouveau à lire le témoignage d’un salarié victime du syndrome d’épuisement professionnel.

Vous allez à nouveau y voir à l’œuvre, une même mécanique irrépressible qui va progressivement saper toutes les forces de la victime (Bertrand) et éroder sa capacité à ériger les protections nécessaires.

Bertrand est un manager nouvellement nommé, à l’éthique professionnelle exigeante et désireux de réussir cette nouvelle étape de sa carrière. Mais confronté, comme beaucoup chez Worldline, à la nécessité de jouer sur trop de tableaux à la fois, il se trouve vite submergé, ployant sous un écrasant sentiment de qualité empêchée et piégé dans un imbroglio sans issue.

Ainsi, alors qu’il est censé construire cette première expérience de manager et qu’il se sent investi d’un devoir important vis-à-vis des membres de son équipe, c’est l’opérationnel qui consume le plus clair de son énergie et de son temps.

Alors que sous la casquette chef de projet il est censé tempérer les ardeurs d’un client très enthousiaste, sous la casquette de directeur de projet, il se sent tenu d’engranger le plus de chiffre d’affaire possible et donc d’accueillir favorablement les demandes.

Alors que le projet nécessite une équipe stable et expérimentée, son importance stratégique quant-à-elle, le relègue au statut de fond de tiroir (ou de de portefeuille dans ce cas), en proie au turn-over et ne recevant au mieux que l’apport de débutants peu expérimentés.

Alors que Bertrand conserve une perception de l’entreprise résolument positive, sa perception du travail quant à elle, révèle vite  un revers de médaille très obscur, auquel son expérience ne l’a pas préparé.

Et comme lors du témoignage précédent, nous assistons à une chute inéluctable, associée à un sentiment diffus de culpabilité qui brouille le discernement de Bertrand et le rend aveugle à la logique pernicieuse à l’œuvre,  le privant de la possibilité d’un sursaut salvateur.

Comme dans le témoignage précédent, et probablement avec l’aide du confinement, le management et les collègues n’y voient que du feu jusqu’à qu’il soit trop tard.

Comme dans le témoignage précédent, le doute et la perte de confiance s’installent et seule la remise en ordre des priorités existentielles permet de retrouver la lumière, même si pour Bertrand les stigmates de cet épisode, semblent encore le travailler et que certains réajustements s’avèrent nécessaire (notamment sur ses représentations de la fonction managériale chez WL).

Nous vous invitons donc à la lecture de ce nouveau témoignage révélateur. N’hésitez pas aussi à nous faire part de vos réactions dans la rubrique commentaires. Et vous pouvez aussi contacter si vous avez aussi un témoignage à offrir.

Equipe CFTC : J’aimerai que l’on commence par ton parcours. Quel est ton cursus ? Tu as un diplôme d’ingénieur ?

Bertrand : Je sors d’une école privée, qui m’a donné un Master, équivalent ingénieur. J’ai eu mon diplôme en 2011 je crois. J’ai fait une année en tant qu’indépendant avant d’intégrer Worldline. En fait j’ai été indépendant pendant mes études, et j’ai voulu finir les dossiers avant d’attaquer autre chose. Donc je me suis gardé une année pour finir. J’ai 30 ans.

Equipe CFTC : On peut faire ça de manière chronologique si cela te convient. On peut commencer par la situation dans laquelle tu étais avant l’accident, comment cela se passait au travail ?

Bertrand : Oui on peut partir là-dessus. J’ai été sur mes dernières périodes chef de projet, on avait fait un projet from scratch qui a été rapatrié dans une autre équipe, et moi avec, pour des soucis de cohérence dans les équipes. Il était prévu que je prenne le positionnement de manager dans cette équipe.

Equipe CFTC : D’accord

Bertrand : Le fait est qu’entre-temps, j’ai eu un accident personnel qui m’a valu quatre mois d’arrêt sur la période d’été. Un retour qui se fait avec un cumul de beaucoup de jours de congés. J’ai pris mes fonctions de manager avec toujours beaucoup de congés, et on est arrivé à un moment où on ne pouvait plus repousser les congés, et donc j’ai travaillé en fait à hauteur de 60 % pendant quatre ou cinq mois avant mon arrêt.

Equipe CFTC : A hauteur de 60 % ?

Bertrand : 60 % de temps de présence parce que j’avais deux jours de congés par semaine pendant quatre ou cinq mois. C’était plutôt confortable, pour autant il y a beaucoup le syndrome du « c’est bon Bertrand revient demain ». J’étais présent à 60 % mais pourtant ta charge de travail n’est pas réévaluée à hauteur de 60 %. Donc concrètement tu gardes ta charge de travail, je ne vais pas dire que je gardais tout mais je devais bien garder un bon 90 % de ce que j’avais à faire. Et il arrive un moment où tu n’as plus la capacité à organiser les choses correctement.

Equipe CFTC : Ok. Là au niveau de l’équipe, vous étiez combien de personnes ? Tu étais épaulé par un chef de projet ? Tu avais une vraie équipe ?

Bertrand : L’équipe, oui, c’est une vraie question. Parce que c’est une équipe qui avait de nombreux enjeux, auxquels se sont ajoutés mes propres enjeux. Il y a eu un gros turnover dans l’équipe, entre les quelques mois avant mon arrivée et les quelques mois qui ont suivi mon arrivée. Je pense que c’est un coup de pas de chance. Du coup cela veut dire beaucoup de juniors, et peu de personnes « expérimentées », ils doivent découvrir des sujets, ce qui prend beaucoup plus de temps. Tu te retrouves avec des gens qui sont à former complètement sur le métier et sur l’opérationnel. Et des gens qui sont opérationnellement confirmés mais qu’il faut former au métier et à la relation avec des nouveaux clients que tu amènes.

Equipe CFTC : Ok. Finalement ce basculement, ce turnover, c’est entre la phase de build et de mise en production ?

Bertrand : Le projet était déjà en phase de Run, avec quand même quelques évolutions à faire. Il y avait déjà un projet en cours sur un métier très riche, et qui avait aussi quelques évolutions. Quand tu as besoin de former les gens sur le métier en ayant des évolutions en parallèle, et bien c’est toujours un peu plus compliqué, même si c’est pratique parce qu’ils ont tout de suite du concret. Mais cela demande plus d’efforts que s’il n’y a pas d’évolutions.

Et après il y a eu des nouveaux enjeux qui sont arrivés, nouveaux pour tout le monde, pour l’ensemble des personnes de l’équipe, pour Worldline en termes de technologie. Donc, des nouveaux projets, beaucoup de gens à former, toujours des problématiques de juniors et une problématique majeure qui était, l’absence d’un chef de projet confirmé qui puisse traiter un enjeu conséquent.

Equipe CFTC : Ca commence à être des enjeux ou un chef de projet est nécessaire.

Bertrand : Oui voilà. Et du coup l’absence de chef de projet s’est faite sentir. On a eu des recrutements qui n’ont pas été bons. On a eu un certain handicap par rapport à ça. Du coup l’absence de chef de projet m’a obligé, pour ce nouvel enjeu, à descendre d’un niveau et à opérer en tant que chef de projet sur ce sujet-là. À tenir en même temps un rôle de directeur de projet, et à tenir un rôle de manager vis-à-vis de l’ensemble de l’équipe. Ça commence à faire beaucoup de choses en ne travaillant que trois jours par semaine [rires].

Equipe CFTC : Oui c’est un peu compliqué. Tu essayais de tout faire où tu essayais de mettre des choses de côté ?

Bertrand : Ca c’est mon gros défaut, c’est que je suis un acharné, je n’aime pas que les choses soient faites à moitié ou pas du tout. Du coup je me mets dedans à fond… sauf qu’il y a le syndrome du presque fini qui ressort. Et tu as tout commencé à faire sans réellement arriver au bout de toutes les choses, et du coup tout est mal fait.

Et cela s’accentue encore et encore au fil du temps. Tu tombes dans une spirale où tu es constamment en train d’essayer de rattraper un truc que tu as, que tu ne peux pas rattraper en fait. C’est un peu comme une avalanche quoi. Il arrive un moment quand tu as une boule qui arrive en face de toi, tu ne peux plus la retenir et tu roules avec elle [rires].

Equipe CFTC : Je vois ce que tu veux dire. C’est intéressant Bertrand. Parce que toi en tant que manager, tu étais junior finalement ? Si je comprends bien, tu venais de débarquer sur des responsabilités de manager ?

Bertrand : Oui. Oui, donc manager junior, avec une équipe junior, avec des nouveaux enjeux.

Equipe CFTC : Pour préciser, tu étais passé par la case CP ?

Bertrand : Au départ j’étais chef de projet dans une autre équipe et je suis arrivé dans cette équipe en tant que chef de projet et relais manager. C’était prévu dès le départ que je prenne le positionnement de manager.

Equipe CFTC : D’accord. Comment cela se passait avec ton manager à toi, le tien ? Est-ce que tu le mettais au courant des difficultés ? Est-ce qu’il a essayé d’apporter une solution à tes difficultés ?

Bertrand : En termes de remontées oui, cela été fait. Il y avait la problématique dont je parlais, de l’absence de ressources, ou de mauvais profil. C’est aussi ça le problème de compte de temps en temps : on considère beaucoup qu’un égal un ; sauf que quand tu as 4 développeurs et que tu as besoin de 2 développeurs et d’un CP et d’un responsable d’application (RA), cela ne marche pas. C’est bien 4 ressources de chaque côté mais les profils ne correspondent pas.

J’ai réussi à obtenir la mobilité de deux personnes avant de m’arrêter. C’est bien la preuve qu’il y avait un besoin. Mais le staffing n’était pas mauvais en termes de volume, mais les profils n’étaient pas forcément cohérents. Il y a des gens qui travaillent sur certaines choses mais qui n’ont pas forcément l’efficacité qu’ils pourraient avoir si c’était le cœur de leur métier. Par exemple un RA, s’il travaille sur des tâches de CP, n’aura pas la même efficacité qu’un pur CP sur des enjeux conséquents. Sur des évolutions de 50 jours cela passe mais au-delà ça devient compliqué. Si un RA tu lui fais faire du développement conséquent, il ne va pas être à l’aise, et un dév si tu lui donnes des missions de RA, il ne va pas forcément y mettre le cœur, ou n’aura pas forcément l’efficacité dans la relation client et dans le pilotage.

Equipe CFTC : C’est très intéressant.

Bertrand : Je remontais régulièrement des problèmes en termes de profiling des personnes ; on n’exploite pas les compétences des personnes à bon escient et dans leur domaine de compétence. Cela a été partagé. Après… on a eu des difficultés de recrutement, nous sommes tombés en période de Covid, puis de confinement, on a gelé les embauches. Le marché n’est pas non plus simple et tu te retrouves un peu coincé, mis à part faire des mobilités internes mais ce n’est pas toujours facile. On a beau dire “il faut faire des mobilités internes”, il y a quand même un frein sur la chose dès que l’on commence à vouloir que des salariés soient mobiles.

On a beau dire, la mobilité interne, cela ne se fait pas de cette façon-là. J’avais confirmé, peu de temps avant mon arrêt, la venue d’un chef de projet confirmé, un lead-developper avec un peu plus d’expérience architecture, des personnes qui du coup pouvaient apporter des vraies choses. Et je pense que c’était un bon levier, mais cela est arrivé quelque mois trop tard.

Equipe CFTC : D’accord. C’est très intéressant. Sur l’équipe, vous étiez tous à Lyon où tu avais une équipe dispersée sur plusieurs sites ?

Bertrand : Oui tous à Lyon, modulo un ou deux intervenants très ponctuels mais c’était à la marge.

Equipe CFTC : D’accord. Vis-à-vis de ton client, comment il était ? Est-ce que il était assez compréhensif, pénible, difficile ? Comment tu juges ta relation avec lui ?

Bertrand : La relation avec le client elle était plutôt bonne. Je pense qu’elle est toujours plutôt bonne.

Après c’est un client qui est très particulier. Il va avoir énormément d’idées et il a un portefeuille qui ressemble au sac de Mary Poppins. On lui a vendu une application mobile qui a été validée en deux jours. On leur a fait faire une rallonge de 150K après, et c’est pareil cela a été validé en un claquement de doigt.

C’est un client qui a énormément d’idées et qui croit à fond dans son business. C’est très bien, il a beaucoup plus d’idées mais là où habituellement il faut aller chercher nos clients et leur proposer des choses, là on est dans la situation contraire. Il débarque et dit “je veux faire ça”. Mais ce “ça” il est immense et [hésitation] chaque jour qui passait il débarque avec des nouvelles idées.

Tout à l’heure je t’ai dit que je devais avoir un rôle de chef de projet et un rôle de directeur de projet. Tu ne peux pas accompagner ton client sur le pilotage projet et le faire freiner pour lui dire « attention il faut que l’on calme le jeu, parce qu’il faut que l’on puisse faire rentrer ça et ça », et en même temps l’encourager dans son développement pour chercher le business. Enfin c’est très compliqué de pouvoir le faire. Tu es obligé de cloisonner les deux, et c’est difficile à faire quand les interlocuteurs sont les mêmes chez le client et chez Worldline.

Equipe CFTC : Oui. À la fois tu dois protéger ton équipe qui développe, et à la fois tu dois faire rentrer du business et du foisonnement, je pense que tu mets le doigt sur un problème qui est très important.

Bertrand : Et en étant à 60% ! Le problème avec ce client c’est qu’il était ultra demandeur et qu’il proposait énormément de choses. Plus le fait qu’il était difficile.

Il est difficile parce qu’il a une pure vision business, mais zéro compétence technique ou de pilotage chez eux, et du coup il vient et te dit « mon business c’est ça ». Parmi les 4 interlocuteurs client, il n’y en avait qu’un qui avait un léger background de pilotage, et qui de temps en temps nous aidait et disait à ses collègues “effectivement on ne va pas pouvoir tout faire rentrer, il faut faire attention”. Il était le seul face à un CTO et un CEO de la boîte qui allaient dans le sens contraire. Il y a un moment où cela ne peut pas marcher.

Equipe CFTC : Je reviens sur ton manager qui a aussi un rôle à jouer. Au-dessus de toi c’était un chef de département ?

Bertrand : Oui.

Equipe CFTC : Il était présent ?

Bertrand : C’est très compliqué parce que nous avions un autre projet à la marge qui était de mon point de vue une aberration d’avoir fait ça, car cela ne s’inscrivait dans aucune stratégie et dans aucune compétence de notre part. Et du coup il a énormément pris de choses sur ce périmètre-là parce que je n’avais plus le temps. Mais c’est un peu un projet trou noir. Tu mets deux personnes dessus cela en occupes deux, tu en mets trois cela en occupe trois et ainsi de suite [rires].

Equipe CFTC : Sur ton enjeu, dont on parle, tu étais finalement assez seul ?

Bertrand : Globalement j’étais seul, mon manager venait m’épauler de temps à autre ; mais il y avait aussi une problématique de disponibilité de son côté.

Equipe CFTC : Tu aurais dû être à 60 % mais tu conservais 90 % de ta charge, j’imagine que tu en venais sûrement à faire des gros horaires, comment cela se passait en fait ?

Bertrand : Vu que c’était le confinement et que j’ai Madame et une petite à la maison, je ne pouvais pas travailler avec ma petite à côté, ce n’est pas possible. Donc je faisais des horaires normaux, par contre pendant mes jours de congés je travaillais.

Equipe CFTC : Très bien.

Bertrand : Alors je n’ai pas travaillé tous mes jours de congés, mais cela m’est arrivé très régulièrement, trop régulièrement.

Equipe CFTC : D’accord. C’est très intéressant. Est-ce que tu veux ajouter quelque chose sur toute cette situation qui précède l’accident ?

Bertrand : Non je pense que nous avons fait le tour.

Equipe CFTC : Ok. On peut arriver à l’accident. Est-ce qu’il y a eu un événement qui a déclenché l’accident ? Comment cela s’est passé ? Comment en es-tu arrivé à te dire que peut-être que là il fallait que tu arrêtes parce que sinon tu allais dans le mur ?

Bertrand : Je pense dans mon cas, et je pense que c’est le cas de pas mal de personnes en fait, on ne le voit pas venir. Et c’est plus les autres qui nous alertent. Donc dans mon cas, ma compagne m’a alerté, j’ai des amis aussi qui me disaient « mais attend ce n’est pas possible », qui sentent un changement comportemental dans les réactions, dans ta façon de parler, où tu n’es pas forcément toi… Tu deviens vite irritable, cela devient très compliqué à la maison. Et quand j’ai commencé à gueuler sur ma fille de deux ans parce qu’elle faisait tomber un haricot vert par terre, j’ai dit effectivement il y a peut-être un truc.

Equipe CFTC : Donc là, ils percevaient des réactions différentes, tu étais énervé plus facilement, tu étais moins patient, c’est ce genre de choses auxquelles tu penses ?

Bertrand : Oui c’est vraiment ça, une sensibilité, une fatigue constante… Tu n’arrives plus à te reposer, donc tu en deviens très irritable. C’est quelque chose qui s’installe progressivement et qui devient régulier et quotidien. Dans mon cas c’était comme ça.

Equipe CFTC : Tu pensais un peu tout le temps au boulot ? Cela ne te sortait plus de la tête ton projet ? Cet aspect est présent aussi ?

Bertrand : Oui, constamment, en fait tu ne déconnectes pas vraiment. Tu arrêtes parce que c’est le soir, et que tu as des choses à faire à la maison, mais en fait tu continues de cogiter à comment tu peux résoudre cette problématique professionnelle.

Equipe CFTC : D’accord. Ta femme et tes amis commencent à t’alerter. Toi, cela met combien de temps pour que tu acceptes l’idée que, oui en effet, il y a peut-être quelque chose qui cloche ? C’est immédiat ? Cela prend du temps ?

Bertrand : En une à deux semaines, cela est allé relativement vite. Il y a un jour où j’ai fait un point avec le client, et quand j’ai raccroché je me suis dit “il faut que j’aille voir un médecin”. J’ai fini ce que j’avais à faire et je suis parti comme ça. Parce qu’en fait tu raccroches et tu te mets à chialer pour rien. Là tu te dis « Bon OK on est allé trop loin, il faut trouver une solution ». Cela ne se passait pas mal avec le client, mais tu te retrouves… avec un reste à faire est monstrueux, et tu percutes en fait : quoi que tu fasses, cela ne suffit pas.

Equipe CFTC : C’est intéressant, très intéressant. Donc là tu vas chez ton médecin et qu’est-ce qui se passe ?

Bertrand : Là il n’a pas trop réfléchi, il n’y a pas eu besoin de parler longtemps pour avoir un arrêt :  on a commencé à en parler, et de la même manière tu te remets à pleurer. Et puis il comprend vite, c’est mon médecin traitant depuis plusieurs années, on se connait bien. Et du coup un arrêt. Relativement court : je crois qu’il m’a arrêté deux semaines. Pour que je le revoie après. Et puis derrière, il a remis un arrêt d’un mois. Au global c’est des relativement court pour ce genre de choses. Et je pense que le fait d’avoir des amis et ma compagne qui soient attentifs à ce genre de choses, cela a permis de ne pas aller trop loin non plus, de ne pas attendre trop tard.

Equipe CFTC : Comment tu as vécu cette période pendant laquelle tu as été arrêté ?

Bertrand : Et bien, beaucoup de culpabilité. De te dire que tu laisses les gens, c’est déjà la merde donc tu te dis ça ne va pas aller mieux, et que ça va être compliqué de réorganiser les choses. Un peu un sentiment de honte aussi. De te dire merde enfin voilà au début concrètement je me demande, je me suis dit, j’ai eu d’autres périodes très compliquées professionnellement, notamment chez BCC, et tu te dis “est-ce que je suis encore en capacité de le faire ?”

Je me demande ce qui a changé pour qu’au début j’y arrive et maintenant je n’y arrive plus. Alors après, les situations professionnelle et personnelle sont différentes, tout a évolué, j’ai vieilli, mais concrètement tu te demandes et tu te dis “est-ce que je peux” ? Est-ce que ce n’est pas moi qui défaille et qui deviens … [hésitation] qui ne peux plus faire ça ? Donc un gros travail personnel, tu te concentres sur toi-même. Tu as une confiance en toi qui est parti à la cave, et tu as l’impression de ne plus savoir rien faire. Tu t’interroges réellement : est-ce que c’est moi qui défaille, est-ce que c’est juste la situation qui fait que ? Ou alors est-ce que c’est des compétences que je n’ai pas ?

Tu te poses toutes les questions que tu peux imaginer. Tu n’as pas de confiance en toi donc tu ne sais plus ce que tu sais faire et ce que tu ne sais pas faire. Et tu es incapable de te situer. De te dire oui OK c’est ça, enfin, au début j’étais incapable de réfléchir et de me dire qu’est-ce que [hésitation]… qu’est-ce qui amène à cette situation ? Tu ne sais pas en fait.

Tu es désorganisé, c’est un truc de malade. Là, pendant mon arrêt, je n’avais plus rien à faire. Quand tu es à la maison et que tu commences à cuisiner par exemple, et bien en fait tu as l’impression que tu es submergé. Faire cuire des pâtes cela pouvait aller, mais par exemple si tu commences un entremets, tu mets plusieurs couches, ta recette tu vas la préparer en plusieurs étapes. Cela va te paraître insurmontable de faire tout ça. Tu ne sais pas si tu vas y arriver alors que tu l’as déjà fais plusieurs fois très bien, mais là quand tu réfléchis au processus , et bien en fait tu te dis “c’est trop compliqué”. Et j’ai passé énormément de temps à dormir au début, sans que cela ne perturbe mon sommeil nocturne.

Equipe CFTC : Est-ce que tu es allé chercher de l’aide extérieure via des psychologues ou des psychiatres ?

Bertrand : Non je ne suis pas allé voir un psychologue ; mon médecin me l’avait proposé, pour autant je n’ai pas franchi le pas. Par rapport déjà à ce sentiment de honte, tu te dis “je vais me retrouver face à quelqu’un et je vais lui raconter mes problèmes”, tu te dis “non ce n’est pas possible enfin”. Donc il y a ça.

Et puis j’ai eu des amis qui m’ont prêté des bouquins de développement personnel. Cela aide, cela m’a aidé en tout cas, à remettre un peu les choses en perspective [hésitation] Typiquement : est-ce que cela a réellement de l’importance, est-ce que cela vaut le coup de se battre, de faire un effort pour telle ou telle chose ? Simplement de te recentrer sur l’essentiel, et de te dire est-ce que ça c’est important.

Je pense qu’il y a un moment où il faut apprendre à laisser faire. Si je ne fais pas cette tâche et bien tant pis, le client relancera, mon chef ne sera pas content, mais ce n’est pas grave.

Equipe CFTC : D’accord. Dans la lecture de cet accident au début, tu te culpabilisais beaucoup, tu avais un sentiment de honte. Est-ce que tu as réussi à le déconstruire grâce à tes lectures ? Et si oui, par quoi tu as remplacé ton raisonnement initial ?

Bertrand : Il n’est pas évident de répondre à cette question. Je pense qu’aujourd’hui il y a toujours un peu un sentiment de honte. Je pense que la différence c’est que maintenant il est assumé, et qu’il est aussi atténué.

En réfléchissant à la situation, en discutant de la situation avec des gens (alors forcément c’est des proches donc ce n’est pas forcément les personnes les plus objectives qui soient, mais…), tu te rends compte que mathématiquement la situation était impossible ou très compliquée. Si je pouvais faire mon travail en 60 % de mon temps, cela voudrait dire que je ne fais rien pendant 40 % de mon temps [rires].

Et après, en repensant l’organisation de l’équipe comme je te l’ai présenté tout à l’heure, tu te dis : comment cela est possible d’y arriver, avec des rôles qui ne sont pas forcément cohérents entre eux. Tu peux difficilement porter des rôles de chef de projet et de directeur de projet en parallèle sur les mêmes enjeux. Sur des enjeux différents je ne dis pas, mais sur des mêmes enjeux c’est un peu aberrant.

Et puis du coup à cela tu rajoutes du management, un aspect junior de l’équipe qui demande de l’accompagnement, et une conscience professionnelle qui fait que tu n’aimes pas laisser les choses pas faites ou mal les faire. Du coup tu as un peu un truc intérieur qui te ronge. C’est un peu cette alchimie là, tout ça, tous ces éléments qui font que ça en arrive là. Et je crois que j’ai perdu ta question de départ.

Equipe CFTC : Je me demandais juste si tu avais réussi à déconstruire ce sentiment de honte. Mais un petit peu, tu as l’air de me dire que tu l’as atténué.

Bertrand : Oui c’est ça.

Après, je suis quelqu’un d’assez autocritique et du coup nécessairement j’ai toujours une trace au fond de moi pour un moment, qui me dit “et bien non quand même si j’avais fait les choses comme ci ou comme ça et bien cela serait différent”. Et du coup je conserve une part de responsabilité ; mais pour autant je ne pense pas être le seul responsable.

Je le vois un peu comme un problème de relations : dans toute relation il n’y a pas de responsabilité unilatérale. Là c’est un petit peu la même chose. Je pense que j’ai aussi ma part de responsabilité, l’entreprise a sa part de responsabilité, mais je pense que j’ai aussi la mienne. Peut-être que c’est en fait, tout à l’heure tu me demandais “est ce que tu avais lancé des alertes à ton management”, je te dis que oui, peut-être que ces alertes n’ont pas été entendues, n’ont pas été perçues, n’ont pas été comprises. Mais peut-être que de mon côté, si j’avais fait des efforts autour de ça, en changeant d’interlocuteur, en changeant la forme, peut-être que cela aurait pu amener une situation différente.

Equipe CFTC : Oui tout à fait. Tu pointes du doigt quand même certaines choses où l’on perçoit une situation qui est à risque : l’enjeu est compliqué, beaucoup de juniors, le staffing, ta position complexe, c’est tout de même un contexte où cela risque d’être difficile. Et en plus toi tu es en promotion, et tu débarques sur des responsabilités de manager que tu aimerais bien faire. Oui tout le monde dans une relation est responsable, mais tu as quand même moins de moyens que l’organisation.

Bertrand : Oui.  Ce n’est pas faux. C’est aussi ça, cette réflexion là que tu fais, que je me suis fait à un moment. Je me suis dit : de toute façon je ne peux pas apporter toutes les solutions moi-même, tu ne peux pas résoudre tous les problèmes toi-même. Sinon je monte une entreprise au coin de la rue, et je réponds à des appels d’offres [rires].

Equipe CFTC : Comment as-tu su que tu étais prêt à revenir ? Tu te sentais assez fort ? Comment tu as su que tu étais prêt et mieux armé pour faire face à ça ? Il y a eu un déclic ou tu y allais sur la pointe des pieds ?

Bertrand : L’arrêt a été “court”, je mets des guillemets à “court”, mais par rapport à ce genre de pathologies c’était relativement court. Derrière j’ai enchaîné avec un mois de congé, donc cela a permis de rallonger un peu la période d’absence. Par contre au moment où tu reviens, tu ne sais pas, en tout cas moi je ne savais pas. Je n’avais pas vraiment envie de revenir. Je n’avais pas envie car j’avais une certaine appréhension. Est-ce que je saurais refaire ? Qu’est-ce que l’on va penser de moi ? Qu’est-ce qui va se dire ? Tu vois un peu tout ça.

Et d’un autre côté j’avais envie de revenir parce que tu commences un peu à ressortir la tête de l’eau et tu as envie, enfin j’avais envie de me tester, de voir comment les choses allaient se passer aussi. Parce que j’avais envie d’avancer et de pouvoir statuer sur moi. Donc non je n’étais pas forcément en mode “je suis dans les starting-blocks”, non, j’étais plus en mode un peu “je reviens par curiosité voir ce que cela vaut”. Enfin ça c’est moi. Et d’arriver à se dire comment on peut avancer quoi. Mais tu reviens avec toujours cette boule au ventre, le retour a été fortement appréhendé.

Equipe CFTC : Comment es-tu sûr aujourd’hui que cela ne pourrait pas se répéter ? Est-ce que tu as l’impression maintenant que tu as les armes à disposition qui te permettent de te défendre et que tu ne retournerais pas là-dedans ? Ou est-ce c’est encore une crainte ?

Bertrand : Du coup j’ai demandé quand je suis revenu à changer de poste. Pour retrouver un poste de pilotage projet. Puisque j’estime que les conditions dans lesquelles j’étais, les conditions qui m’ont été données pour être manager n’étaient pas forcément réunies, entre les problématiques d’effectifs, des nouveaux enjeux, une disponibilité perso fortement réduite à cause des congés. Enfin cela paraissait compliqué.

D’ailleurs c’est un des points que j’ai remontés à mon retour c’est que je n’ai pas le sentiment d’avoir été mis en situation de pouvoir faire du management réellement. Parce que constamment on me disait “quand tu dois faire un choix entre faire de l’opérationnel ou faire du management, et bien tu fais l’opérationnel”. C’est la consigne qui est donnée par la hiérarchie, donc très bien. Mais pour autant, du coup, tu délaisses le management, et je n’ai jamais eu le sentiment de passer du temps à gérer la demande, à faire du management, hormis sur les exercices obligatoires type EPI, les one-to-one. Tu les fais quand tu peux car tu es sous l’eau. Et du coup tu dégrades un tout. Et je pense que cela peut aussi présenter un risque pour les collaborateurs.

Equipe CFTC : C’est un peu des injonctions paradoxales comme ils disent dans la littérature.

Bertrand : Mais tu pointes du doigt un truc qui est juste. En fait, si on prend le positionnement de manager, tu te dis “c’est un nouveau manager, il faut qu’il y ait une petite équipe, avec des petits enjeux”. Sauf que ces petits enjeux là, c’est souvent les plus merdiques :c’est des enjeux en fin de vie, ou pas importants, et du coup on va déprioriser le staffing de l’équipe, etc.

Au final quand tu pilotes des juniors avec des enjeux qui sont soit neufs soit en fin de vie, en fait c’est plus compliqué à gérer que des enjeux qui sont dans la force de l’âge et qui roulent. C’est plus simple d’avoir un staffing cohérent et équilibré en termes d’ancienneté et d’expérience. Je pense que c’est plus facile de progresser sur du management lorsque tu es dans ce type de situations qui vont te permettre de t’affranchir de beaucoup de problématiques opérationnelles. Alors qu’en revanche tu risques de rencontrer de nombreux problèmes lorsque tu es sur des nouveaux enjeux ou en fin de vie. Je ne sais pas si tu vois l’idée ?

Equipe CFTC : Si, si.

Bertrand : Et de la même manière si tu as des gens qui ont une certaine expérience, qui ont beaucoup d’autonomie, des compétences fortes… ils vont être humainement compliqués à manager, mais opérationnellement cela te fera un souci en moins. Alors après, je comprends que tu ne vas pas mettre un manager nouveau sur une équipe top qui roule aux petits oignons : si l’équipe roule bien, rapporte de l’argent, il ne faudrait pas mettre un nouveau manager dessus qui pourrait tout faire capoter.

Equipe CFTC : Oui. Mais tu pourrais aussi avoir des managers adjoints. Tu pourrais mettre en place un accompagnement des managers juniors vers des positions de manager confirmé. Cela pourrait se faire autrement. Là actuellement le choix de l’entreprise c’est un petit peu de vous envoyer au casse-pipe : “prends ton job et démerde-toi”. Peut-être que cette manière de faire est plus risquée qu’une autre manière qu’il faudrait inventer. Tu pointes du doigt un point organisationnel très intéressant.

Bertrand : Alors, par rapport à ce point particulier, où “on va positionner le manager comme cela et puis on verra”, en fait dans mon cas j’ai été demandeur. Et on m’a eu dit à mon retour : “oui nous sommes peut-être allés trop vite”. Et on me l’a reproché – en tout cas je l’ai perçu comme un reproche – parce que j’avais poussé pour prendre un positionnement de manager. Mais pour autant ce reproche-là je ne peux pas l’entendre parce que j’ai envie de dire “oui mais il y a un moment où vous avez acté ce choix”. Vous aviez toujours la liberté de dire “non tu n’es pas prêt, on attend encore”.

Equipe CFTC : Tout à fait.

Bertrand : En tout cas il y a bien un moment où la direction prend le parti de me positionner, de positionner la personne ; et à partir de là ils ne peuvent pas reprocher à la personne que cela est de sa responsabilité et qu’il a trop poussé.

Equipe CFTC : Tout à fait. Les responsabilités sont partagées.

Bertrand : Si on continue sur ce positionnement organisationnel, celui du pur manager chez Worldline, il est un peu “bâtard”. Parce que tu te retrouves dans un rôle manager (ton boulot c’est de faire grandir les collaborateurs), et dans un rôle de directeur de projet où l’objectif c’est de sortir les projets avec un maximum de rentabilité, potentiellement aux dépens des souhaits d’évolution de la personne.

Equipe CFTC : C’est très intéressant.

Bertrand : Je ne reproche pas ça à l’entreprise, c’est juste le constat. J’en avais conscience lorsque j’ai demandé à être manager. Le fait est que (dans le contexte qui m’a été donné) je trouve que cela n’était pas forcément possible à faire. C’est toutes ces raisons-là organisationnelles que je prends comme des faits de Worldline, j’estime que Worldline ne va pas changer parce que je ne suis pas content de ça, et ça serait bien débile de leur part, mais du coup c’est ça qui me fait aujourd’hui me dire que je me repositionne en tant que chef de projet.

Equipe CFTC : Tu préfères te recentrer sur cette responsabilité.

Bertrand : Oui. J’ai le sentiment que dans des expériences passées, sur ce positionnement-là, je pouvais me permettre de dire des choses aux gens qui n’étaient pas forcément jugés d’une certaine manière ou autre parce qu’il n’y a pas de relations hiérarchiques. Et que j’arrivais à mieux à les accompagner dans leur choix qu’en tant que manager.

Equipe CFTC : C’est très intéressant. C’est triste aussi à la fois, mais c’est intéressant.

Bertrand : Oui.  En tant que chef de projet, je peux me permettre de dire à des collègues “et bien peut-être que si tu allais voir ailleurs tu serais mieux parce que je sais qu’ils font ceci sur telle entreprise ou dans telle unité et que cela pourrait te plaire”. Alors qu’en tant que manager c’est compliqué de le faire. Le manager devrait pouvoir encourager des mobilités internes parce qu’il y a une charte de mobilité interne ; pour autant tu ne peux pas le faire, parce que si tu perds quelqu’un tu ne sais pas quand tu vas retrouver une ressource. Mais du coup tu n’es pas dans un réel positionnement de manager, tu ne donnes pas tous les moyens possibles pour l’épanouissement de tes collaborateurs et pour son développement.

Equipe CFTC : C’est très intéressant. Je me demandais, lorsque tu es revenu, est-ce que tu en as parlé avec ton équipe ? C’est quelque chose que tu as souhaité partager et discuter ?

Bertrand : Personnellement j’essaye de ne pas avoir de tabou vis-à-vis de ça. La preuve en est que je t’en parle. J’ai fait des points avec mon manager, avec les RH. Personne de mon équipe n’est venu me parler de mon absence. J’ai même eu droit à un « tu es de retour, tu as passé de bonnes vacances ? » Donc c’est à se demander ce qui a été dit pendant mon absence… Mais voilà.

J’estime que ce n’est pas à moi d’aller voir mon équipe et de leur raconter des choses. S’ils veulent venir me voir, ils viennent.

Mon repositionnement en tant que chef de projet a été annoncé à l’équipe, donc il y a des gens qui m’ont demandé en privé quelles étaient les raisons qui faisaient que je faisais ce choix-là. Donc j’ai expliqué les choses de façon très professionnelle, et sans me montrer juge et partie, et essayé de rester assez factuel. Principalement en exposant le positionnement de manager chez Worldline et en expliquant que cela ne correspondait pas à mes attentes et à ma personnalité. Mais, pour autant je pense que les gens ne savent pas réellement pourquoi je suis parti.

Equipe CFTC : C’est très intéressant. Ton souhait de ne plus être manager, est-ce que c’est quelque chose que tu as décidé une fois que tu es revenu ? Je ne me rappelle plus ce que tu m’as dit.

Bertrand : J’en avais l’idée. Pendant mon absence, j’ai fait un peu le point sur ce que je pensais savoir faire, sur ma personnalité, sur mes traits de caractère. Parce qu’en tant que manager, on a quand même un certain devoir de discrétion sur des choses qui ne sont pas forcément en phase avec mon caractère. Je dois dire qu’il y a des choses sur lesquelles je ne suis pas d’accord. Mais quand je suis revenu, je m’interrogeais sur ça.

Et en fait, en discutant avec mon manager et avec les RH, je suis vite arrivé à cette conclusion-là : non je n’avais pas envie de faire du management. Et pour rien cacher, de toute façon cela est dit et partagé avec ma hiérarchie, je me suis même interrogé sur le fait de donner ma démission. Et je ne ferme toujours pas la possibilité aujourd’hui de partir. Je sais que je ne vais pas retrouver des enjeux qui correspondent à mes compétences, et je n’ai pas le sentiment aujourd’hui d’être un acteur fort dans mes missions. Et pour l’instant je continue de regarder un petit peu ce qui se passe sur le marché même si je n’ai pas vraiment envie de partir de Worldline, parce que je m’y sens bien, j’ai fait des belles rencontres, et même si il y a eu cet épisode un peu sombre, globalement je trouve que c’est plutôt une société où il fait bon vivre.

Equipe CFTC : Juste pour bien comprendre, avant l’accident tu avais envie de devenir manager, aujourd’hui tu as un peu écarté ce choix , parce que tu as l’impression que chez Worldline ce rôle est un peu galvaudé. Tu ne t’attendais pas tout à fait à ça, tu n’as pas les moyens de faire ça assez bien, donc tu préfères te réorienter sur un autre rôle. Est-ce que c’est bien ça qui a présidé à ton choix ? Est-ce que c’est plutôt que tu as l’impression que tu risquerais encore de ne pas t’en sortir si tu devenais à nouveau manager ?

Bertrand : Je pense qu’il y a un peu des deux. Déjà sur le rôle du manager, j’avais bien conscience dès le début de ces positionnements qui ne sont pas forcément au top, en tout cas pour ma vision.

Ensuite, j’estime que les conditions dans lesquelles cela m’a été donné de le faire n’ont pas été correctes, ou en tout cas pas cohérentes avec les objectifs à atteindre (objectifs managériaux et opérationnels).

Et du coup je n’ai pas envie de reprendre ça dans ces conditions, je préfère me recentrer sur du pilotage projet. Ça fait partie des choses que je que je pense savoir faire, par le passé cela m’a été donné de le faire et je pense que je les ai plutôt bien réussis. Donc c’est aussi une façon de regagner confiance en disant : “je vais refaire des choses que j’ai eu faites par le passé, que j’ai bien faites, qui étaient appréciées”. Cela remet en confiance. Je ne dis pas que je ne referai plus du management, mais juste que là tout de suite, je préfère prendre le temps pour moi pour retrouver la confiance et me repositionner correctement.

Je pense que c’est difficile de manager des gens quand tu n’as pas l’envie. C’est un rôle, c’est un métier relativement riche et complexe, et il faut être bien dans ses pompes et sa tête pour le faire correctement, je ne pense pas que cela soit le cas aujourd’hui.

Equipe CFTC : Au niveau de ta vie privée est-ce que cela a encore des conséquences ? Tu me parlais tout à l’heure des problèmes que tu avais après l’accident pour avoir confiance en toi. Est-ce que ça à présent c’est réglé ? Si tu refais un gâteau tu ne vas pas stresser en te disant que tu ne vas pas y arriver ?

Bertrand : Sur des choses acquises (au sens “que j’ai eu faites par le passé”) cela va, par contre je sens que je suis moins entreprenant. Par exemple nous avions commencé à faire des travaux assez lourds dans la maison, et il y a des choses sur lesquelles je mets beaucoup plus de temps à réfléchir. C’est des choses que je n’ai pas l’habitude de faire, et du coup je suis beaucoup plus à la réflexion et à essayer de bien voir tout, de tout noter ce que je vais devoir faire avant de commencer à le faire. Je perds un peu d’agilité, je vais être moins agile dans ces choses-là [rires].

Equipe CFTC : D’accord.

Bertrand : Mais sinon sur les choses acquises je pense que cela va aujourd’hui.

Equipe CFTC : Ok. Dans ton travail, même si tu me dis que tu as souhaité redevenir chef de projet pour reprendre confiance, te prouver à toi-même que tu étais capable de faire certaines choses, comment ça va à présent ? Il n’y a plus de problème ? Ou est-ce que tu es encore un peu sur tes gardes ?

Bertrand : Vu que je ne suis pas réellement en situation et que je ne suis pas forcément totalement convaincu par l’orientation des missions qui me sont données, c’est relativement difficile je t’avoue.

Equipe CFTC : Finalement tu n’as pas encore beaucoup de travail aujourd’hui c’est ça ?

Bertrand : Oui, je travaille sur la définition d’une solution, mais l’orientation qui m’est donnée… déjà cela devrait changer rapidement mais jusqu’à là j’étais un peu seul dans le bateau, et donc ce n’est pas simple pour définir une offre quand tu es seul.

A côté de ça, l’orientation qu’on m’a demandée de prendre ne me paraissait pas complètement cohérente, et du coup c’est aussi compliqué à mettre en ordre de marche.

Equipe CFTC : Ok. Par rapport à toute cette expérience que tu as connue, ça serait quoi pour toi si tu avais un conseil ou deux à donner aux salariés de Worldline afin d’éviter tout ce qui t’est arrivé ?

Bertrand : Le premier – je pense que c’est un truc fou – c’est que quand on a plein de congés, il ne faut surtout pas en prendre un ou deux par semaine. Je pense que cela a vraiment contribué à me mettre dedans. Il vaut mieux avoir une bonne coupure. Tu pars trois semaines, et bien il faut se débrouiller : “voilà je ne suis pas là pendant trois semaines, vous traitez les choses, vous avez les éléments que je vous ai laissés et puis cela va aller”. Cet aspect-là est relativement important, je pense que les choses auraient été vraiment différentes si j’avais fait ce choix-là. Ensuite, il faut que cela soit accepté par le management mais je pense que c’est mieux pour le collaborateur.

Et puis un autre point, il y a un sentiment de culpabilité, de honte, en tout cas pour moi. Comme je te disais je suis un peu accro au travail, du coup tu as énormément de choses à faire, tu veux toujours y aller, et je pense qu’il faut arriver à se détacher et se recentrer sur ce qui est important. Et arriver à te dire “et bien OK ce n’est pas grave si je ne fais pas ça”. Je pense que l’on a tendance à ne pas beaucoup le voir venir, c’est les infos que j’ai eues des quelques collègues qui m’ont posé des questions, qui me disent “je n’ai rien vu !” Je pense que c’est beaucoup de choses qui arrivent progressivement, c’est plein de petites choses qui s’accumulent. Il faut crever les abcès quand les choses arrivent plutôt que de les accumuler et de continuer à faire des efforts. Il ne faut pas hésiter à remonter les points directement, aussi minime soient-ils.

Equipe CFTC : Est-ce que tu as l’impression qu’à l’échelle de ton département, quelque chose a changé ? Est-ce que localement au niveau de tes managers, des personnes qui ont compris ce qui s’est passé, il y a eu une tentative pour apporter une solution afin d’éviter que cela se reproduise ?

Bertrand : Non je n’ai pas le sentiment que quelque chose ait changé.

Equipe CFTC : Ok Bertrand.

Bertrand : J’en ai pas le sentiment … alors après, ce que je disais tout à l’heure, j’ai réussi à faire venir des ressources supplémentaires, dont une qui a réellement bougé et une autre qui est en renfort mais qui n’a pas fait de mobilité dans l’équipe, donc du coup voilà ces deux éléments apportent énormément de choses. Je suis content d’avoir pu les faire venir avant de m’arrêter, mais aujourd’hui je n’ai pas le sentiment qu’il y ait quelque chose qui soit entrepris si ce n’est de trouver un remplaçant pour moi.

Equipe CFTC : Tout à fait. C’est très intéressant merci beaucoup. Est-ce que tu as des choses à ajouter ? Il y a peut-être des thèmes que nous n’avons pas abordés ?

Bertrand : Non.

Equipe CFTC : D’accord Bertrand. Très bien. C’était vraiment très intéressant, merci beaucoup. Je te souhaite de retrouver très rapidement toute ta confiance en toi, dans ce contexte particulier de crise sanitaire ce n’est pas facile.

[Fin de l’entretien]

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