Droit d’inventaire – Analyse Power24 #2

Ceci est la deuxième partie de l’analyse de Power24. Si vous avez manqué la première partie retrouvez-la ici.

Les années qui viennent de s’écouler nous ont livré leur lot de désillusions et de déconvenues. Et étonnamment, les remises en question ont été rares, pour ne pas dire inexistantes. Les acteurs au sommet de la pyramide sont toujours les mêmes, alors que dans leur proximité, les “remaniements” sont allés bon train. Tant et si bien que l’on est tenté de se demander si une telle consommation d’hommes-liges ne masque pas une évasion de responsabilité face aux mauvaises conséquences d’orientations de gouvernance malavisées.

L’ampleur de la crise que Worldline traverse aujourd’hui fait sauter des verrous et va faire passer pour acceptable la généralisation de cette dérive à l’ensemble du personnel. C’est en désignant des victimes expiatoires que la direction continue à éluder sa responsabilité dans la situation actuelle de notre entreprise. Des centaines de boucs émissaires vont donc être poussés hors de l’entreprise, pour se perdre loin dans le désert, le dos chargé des fautes que les principaux intéressés n’entendent pas assumer (voir ici par exemple). Cela bien entendu, amplifiera l’érosion de la confiance et des dynamiques sociales dont l’équipe dirigeante ne semble plus se soucier. 
 

Comme nous avons tous eu l’occasion de le constater lors de l’allocution du 13 décembre de l’actuel directeur général de Worldline, l’ingénierie de narratif est une activité en forte croissance dans notre société. L’illusionniste qui a plus d’un tour dans son chapeau, nous explique que tout se passe selon les plans. Nous sommes exactement là où nous voulions être et notre avenir s’annonce radieux. D’ailleurs notre action ne vient-elle pas de bénéficier d’une fulgurante croissance de +68% ? (La dégringolade historique ayant juste précédé étant quant à elle, totalement escamotée dans un tour de passe-passe) 
Suite à cette fumagation en léger-différé, il n’est plus possible d’en douter : il n’y a dans ce dirigeant, que peu de sincérité et de considération vis-à-vis des salariés.

Ainsi par exemple, dans la réalité alternative qu’il nous propose, notre phase de fusions-acquisitions n’a pas pris fin du fait de l’échec de la stratégie boursière et des contrecoups des dernières annonces de résultats. Mais c’est le hasard qui ferait que nous aurions atteint exactement la taille que nous voulions atteindre, exactement au moment où nous l’avions prévu, juste avant que nous décidions d’innover en matière de capitalisation boursière et de prendre le marché à contrepied en la laissant croitre à l’envers, comme certains de nos concurrents. 
 
Lors de sa prochaine représentation, serons-nous gratifiés d’un narratif faisant état de notre volonté stratégique de quitter le CAC40 ? Laissons juste un peu de temps à son équipe de Spin Doctors pour polir un peu encore le boniment. Ces pratiques sont devenues consubstantielles du “nouveau” Worldline. 
 
Notre démarche d’inventaire revêt un caractère d’autant plus urgent que nous sommes à la veille des cérémonies d’ouverture de ⚡Power24⚡, grande messe que nos prêtres de la finance ont imaginée dans l’espoir de conjurer la colère des dieux de la bourse, qu’ils ont provoquée.

Notre course effrénée à la “croissance externe”

Alors que la plupart des industries faisaient face aux défis d’une révolution digitale faisant grand bruit, l’industrie du paiement s’abandonnait à une ferveur conquérante. Pourtant, le caractère vital de cette révolution digitale était tel que beaucoup des acteurs bancaires de premier ordre à travers le monde, l’avaient très vite identifiée comme un enjeu de première priorité, en vue duquel, le moindre retard de transformation avait toutes les chances de devenir irrémédiable.
Cet entretien accordé en 2018 par le PDG de la banque BNP-Paribas décrit très justement le dilemme des dirigeants, devant choisir entre une opportunité alléchante de croissance externe et l’impératif de transformation digitale. Confronté à l’opportunité d’acquérir la plus grosse banque allemande, ce PDG y a renoncé sans hésitations, afin de consacrer toute l’énergie de l’entreprise à l’effort colossal que nécessitait sa transformation digitale. 
 
Pendant ce temps, nous poursuivions jusqu’à l’hypertrophie, une vorace politique de fusion/acquisition ; avec comme conséquence pour Worldline, un statut d’otage permanent du marché boursier et de ses impératifs de résultats financiers court-termistes. C’était le prix à payer pour que les capitaux indispensables continuent d’affluer.
Alors que la transformation digitale dont nous avions grand besoin nécessitait clarté, détermination et rapidité d’exécution, notre énergie était absorbée dans les efforts désordonnés d’intégration d’une collection hétéroclite de sociétés, avec des résultats dont le caractère déficitaire est amplement reflété par un cours de bourse anémique, et aussi plus tristement, un programme d’élagage en passe de s’abattre sur notre entreprise.

Il est à noter que quasiment toute l’industrie du paiement a cédé en même temps au chant des sirènes du gigantisme. Il parait donc difficile de faire l’économie d’un questionnement quant à la nature du cheminement intellectuel de notre direction qui les a fait déboucher sur les mêmes choix stratégiques que la plupart des grands acteurs de notre industrie du paiement.
Si quasiment toute l’industrie du paiement s’est trouvée en prise avec les mêmes démons au même moment, il est fort à parier que de très forts vents, faits de conformisme, d’effets d’entrainement, ainsi que d’ivresse des sommets, ont poussés les différents protagonistes, à plonger à corps perdu dans cette tumultueuse stratégie, mus par l’espoir qu’une position oligopolistique pourrait faire rempart contre les assauts de concurrents hypermodernes, autrement plus agiles et créatifs et jouissant de structures de coûts plus compétitives.

C’était bien entendu sans compter qu’à l’ère du digital, la taille ne protège plus. La disruption aime à se repaitre des léviathans et nous avons appris à nos dépens que l’alliance de plusieurs dindons ne faisait pas un aigle (pas plus qu’une super-diète ne fera un champion). 

“There was peer pressure to create these payment conglomerates . . . this should never have happened”

Dan Dolev, analyste à Mizuho

La société FIS a dû, quatre ans après son acquisition de Worldpay, se résoudre à faire le deuil de plus de 24 milliards de dollars en rejetant l’indigeste poisson aux requins du capital-investissement (comme nous l’avons fait avec la division Terminaux d’Ingenico). La perte sèche a certes été pour nous plus modeste en valeur absolue, mais non moins douloureuse. Et indirectement, cela a conduit notre entreprise à se retrancher sur une stratégie exclusivement dévolue aux services aux marchands. Cela a aussi mis le feu à différentes rumeurs de rachat plus ou moins crédibles. 

Notre désinvolture face à des changements de paradigmes.

Les changements fondamentaux auxquels ont à faire face les acteurs du digital (voir ici par exemple), auraient nécessité un niveau de maturité digitale que seules une grande énergie et une implacable détermination permettaient d’envisager.
En comparaison la société Adyen, lancée en 2005, qui a 9 fois notre capitalisation boursière (pour 5 à 6 fois moins de salariés), accuse un insolent taux de croissance dont rêveraient nos conquistadores, grâce notamment à une politique de croissance exclusivement organique, en partie orientée sur la conquête des écosystèmes (elle fournit des solutions de paiement à plusieurs fédérateurs d’écosystème tels que EBay, Etsy, Olo, Shopify, Wix, etc.…). 
 

Une dépendance vis-à-vis des banques qui nous paralyse

Nous avons peu fait pour accompagner nos clients bancaires, que ce soit dans leur transformation numérique ou encore dans la recherche de complémentarité de nos offres avec leur stratégie de plateformisation. Ces grands acteurs de leur côté, opèrent de spectaculaires vagues de transformation digitale pendant que nous restons arrimés à leurs activités legacy.

Une culture se réclamant de l’autonomisation et de l’innovation, tout en les dissuadant 

‘Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have… It’s about the people you have, how you’re led and how much you get it.’

Steve Jobs, Founder and former CEO of Apple

L’innovation ne se limite certainement pas à la technologie. L’innovation pour l’innovation ne sert pas à grand-chose. C’est dans sa capacité à transformer ou à produire des effets disruptifs que l’innovation dévoile son plein potentiel. Innover techniquement ne dégage que peu de pouvoir transformateur et n’offre que peu de potentiel disruptif. L’obsession de notre entreprise semble avant tout être de satisfaire les orthodoxies et écarter les perspectives divergentes. 

Comme dans beaucoup d’entreprises du digital legacy, la prise de risque ne paie pas et les erreurs par commission présentent beaucoup plus de risques que les erreurs par omission. Il est ainsi toujours plus sain pour sa carrière de rester dans le rang et de se cantonner à ce qui est demandé.

Du vieillissement des offres de services en France 

Les services historiques, notamment français, ont servi de vaches à lait pour financer les conquêtes de l’entreprise sur les marchés européens et mondiaux. Ils accusent à ce jour, des niveaux de rentabilité désormais jugés insatisfaisants, après avoir pâti d’une politique d’investissement minimaliste ou très mal ciblée. La dernière allocution de l’actuel directeur général a confirmé que ces services sont aujourd’hui devenus la cible de ⚡Power24⚡ et se sont vu apposer, avec l’épithète “Legacy”, un marquage de fin de vie. Ainsi ⚡Power24⚡ sonne le glas pour ces services ainsi que pour des salariés longtemps délaissés. 

Des tensions systémiques qui perdurent

Le climat humain régnant chez Worldline est caractérisé par des tensions et des jeux politiques qui persistent. La ligne de flottaison du paquebot atteint le niveau où il serait temps d’arrêter de loucher sur les places de chaises longues et de se nourrir sur la bête, pendant que les petites mains toujours diligentes, écopent jusqu’à l’épuisement ou parfois hélas, jusqu’au licenciement pour faute professionnelle. 

Une mentalité de silos qui peine à disparaitre

Les silos sont la seule façon dont une entreprise de notre taille sait se structurer. Le silo correspond en principe à la spécialisation par fonction, ce qui est la source de l’efficacité des grosses organisations. Cette spécialisation et la coordination qu’elle nécessite peuvent même être vues comme l’essence du management. En ce sens, le silo n’est qu’un outil à utiliser avec circonspection car il ne s’applique pas avec la même rigueur à tous les cas d’usage.
La mentalité de silo est par contre l’expression pathologique de cette nécessité. Ainsi, à partir du moment où un budget est assigné à un manager de département, un silo mental au minimum, est créé. En effet, à partir de cet instant, les managers sont astreints à faire bon usage de chaque euro dépensé (comptabilité de coûts) et à en justifier l’usage dans leur département. Peu importe ce que font ou ne font pas les autres départements tant que leur périmètre reste irréprochable, puisque c’est ce qu’on leur demande. Ces approches font le bonheur et les primes de quelques-uns au détriment de l’ensemble puisque la valeur globale (comptabilité de flux) produite par l’entreprise n’entre jamais en ligne de compte. Ainsi la croyance prétend que si chaque silo fait son travail de façon efficiente, alors le travail de l’entreprise sera également fait de façon efficiente. 
 

Une affolante bureaucratie

Il est plus difficile et hasardeux d’obtenir des moyens techniques en interne que d’obtenir, quasi instantanément, un hébergement hôtelier ou un moyen de transport auprès d’une entreprise véritablement digitalisée (AirBnB ou Uber par exemple). Malgré une complexité de flux autrement plus importante, impliquant plusieurs entreprises et comprenant des mouvements financiers. 

Nous observons par ailleurs que la seule entité organisationnelle qui voit ses effectifs augmenter en même temps que son salaire moyen est Wordline SA (la holding) alors que les autres unités qui sont passées à l’essoreuse, souffrent de la tendance inverse (diminution des effectifs et du salaire moyen). L’aggravation bureaucratique, loin de s’infléchir présente au contraire tous les signes d’une prolifération débordante. Nous constatons malheureusement que les bureaucrates créent toujours plus de normes et de règles, et ces dernières en retour, nécessitent plus de bureaucrates. Et bien entendu tout cela sous le couvert de la recherche de plus de simplicité et de gains d’efficience.

Une approche quasi-exclusivement financière

…qui s’échine à fouetter des chevaux moribonds en cherchant à en tirer les quelques dernières gouttes d’économie qui y subsisteraient, malgré les essorages répétés, pour finir par en jeter les carcasses marquées du tampon “legacy”, quand d’autres options plus lucratives se présentent. 
 
Tant qu’on s’obstine à priver nos équipes et systèmes d’autonomies et de moyens, c’est toujours par plus d’inefficience que seront couronnés nos efforts “d’optimisation”. Cette approche de charrue avant les bœufs, neutralise les perspectives de mutation véritable de l’entreprise tels que Move2Cloud, ou DevOps. Il est étonnant que le concept de Transformation Digitale ne soit du reste jamais évoqué dans les paroles de nos dirigeants, mais à l’instar de Mr Jourdain et de la prose, c’est surement qu’on en fait sans le savoir. 

 
Une étrange stratégie d’offshoring 

Dès les premières minutes du lancement de cette stratégie, des personnes dans l’entreprise étaient objectivées sur le nombre de personnes recrutées sous ces nouveaux horizons. 
Quand d’autres sociétés auraient fait des mesures d’impacts, ou encore auraient optimisé certains des processus clés avant de les lancer aux vents de l’offshoring, nos dirigeants ont fait simple et rapide. Ainsi ce sont de savantes formules Excel donnant le cours officiel de conversion d’un Equivalent Temps Plein exotique relativement à un ETP français, qui ont présidé au déroulement d’une stratégie dictée par le marché. 
Conséquemment, le coût de la “ressource” était l’élément essentiel entrant en compte dans le déploiement de cette stratégie. Les autres impacts, pourtant criants, n’ont jamais été sérieusement évalués. Beaucoup de choses auraient dû peser dans la balance, comme par exemple l’augmentation de la complexité de l’entreprise, l’érosion de l’engagement des gens qui avaient fait de Worldline ce qu’elle était, la fuite des cerveaux, la réelle quantité de valeur produite (et non pas de travail) pour un euro de salaire dépensé en France et sa contrepartie dépensée sous d’autres horizons, les cycles de vie comparés des travailleurs locaux et des travailleurs du bout du monde.
Peut-être aurions-nous pu nous dire alors que Worldline n’était ni Cap Gemini, ni Atos ; et que ses spécificités demandaient qu’elle conserve et renforce sa culture de l’Excellence et de la performance opérationnelle alors que les défis du moment soulignaient l’importance de l’humain et du capital social de l’entreprise. Au lieu de cela, notre entreprise a recruté des fermes de “pisseurs de codes” et des troupeaux d’exécuteurs de processus opérationnels, et a progressivement conféré le statut de consommable à des pans entiers de ses populations historiques de salariés (tout ce qui ne possède pas le statut éphémère de “Talent” ; ici par exemple). Nous sommes à cause de cela, passés à côté de l’essentiel de ce qu’aurait dû être une transformation numérique ; c’est à dire, avant tout une transformation humaine dans un monde digitalisé¹. 

 

La gestion financière des enjeux humains 

Le ver de l’offshoring étant entré dans la pomme de la gestion des ressources humaines, l’humain dans l’esprit financiarisé, n’est plus modélisé que comme un ETP (équivalent temps plein). C’est à dire un coût assorti d’un coefficient de productivité selon qu’il est local ou offshore. Il tombe donc sous le (non)sens que les émotions, la motivation, les aspirations, les projets des salariés, échappent totalement aux belles formules issues de ce modèle. Echappent également à ce modèle les dimensions interpersonnelles de l’entreprise et tout ce qui relève des dynamiques sociales, donc en l’occurrence, tout ce qui relève du domaine de l’entreprise dans l’entreprise.
Un ETP est sécable et pondérable alors qu’une personne ne l’est pas. Cela amène par exemple à dire qu’un ETP français (qui peut être constitué de plusieurs morceaux de différentes personnes réelles) équivaut à 1,25 ETP indien (qui peut aussi être constitué de plusieurs morceaux de différentes personnes réelles). Donc plutôt que de s’embarrasser des subtilités de l’âme humaine et de la complexité des dynamiques sociales, il suffit de décréter la primauté de la dimension financière dans la réalité de l’entreprise, même si l’ETP n’est qu’une sorte de monstre de Frankenstein conceptuel, sans âme, sans passion et sans avenir. Toutes les autres dimensions de l’entreprise sont subordonnées à la logique financière, qui abandonne son statut de moyen au service de l’entreprise, pour briguer celui de finalité et de principe maitre.
Ainsi par exemple, cette approche anesthésie tout scrupule quand il s’agit de mettre en œuvre des décisions financières dont l’impact humain échappe au modèle. 

A titre d’exemple, rappelons-nous le mode décisionnel ayant abouti à la mise sous tutelle des prises de congés et à la subordination des besoins de repos des salariés aux impératifs d’effets d’annonces financières aux investisseurs potentiels. 
Les dégâts et désagréments collatéraux causés, n’ont jamais trouvé d’expression financière dans les savantes formules de calcul des décideurs, alors même que leurs effets sur la marge sont tout à fait réels. Qu’importe si le mécontentement provoqué trouve lui, expression dans les résultats des enquêtes de satisfaction des salariés, mielleusement baptisées “Well Being At Work”. Il n’est qu’à faire taire ces symptômes à l’aide de quelques grossières rationalisations. 
 

Du désintérêt envers l’intégration des entreprises rachetées

Dans une logique purement financière, le reporting , les fonctions finances et les autres fonctions transversales de gouvernance (audit, risques, contrôles, juridique, RH), ou en d’autres mots toutes les fonctions de la holding, constituent l’essentiel de l’intégration. En conséquence, des salariés qui sont censés interagir les uns avec les autres, utilisent des outils hétérogènes et sans aucune intégration. Mais tant que le reporting financier est fluide et homogène, nos dirigeants qui sont les premiers à convoquer dans toutes leur communications les grands dieux de la simplicité, n’y voient rien à redire 

I Can’t Get No (Customer) Satisfaction

Comme le CSE l’a déjà souligné, ⚡Power24⚡ à l’instar de ses prédécesseurs, fait peu de cas de la gestion de l’Expérience Client et de la qualité de service qui lui est indissociable. Les mauvais vents de l’X-shoring qui ont soufflé sur notre société, n’ont pas seulement emporté nos emplois et l’âme de l’entreprise, mais également nos niveaux de qualité. Le nombre important d’incidents de production dont les derniers nous ont coûté quelques plumes, en administre douloureusement la preuve. Cela n’est du reste pas forcément étranger au fait que les SLA et SLO ont soudainement été sortis de la formule de calcul des BSC.

Et quand bien même, des programmes de qualité et de gestion de l’expérience client seraient menés indépendamment de ⚡Power24⚡, ne serait-il pas saugrenu de défaire d’une main via des plans d’économie menés à la hussarde, les bénéfices obtenus de haute lutte par des programmes conduits de l’autre main ?

Du manque de clarté 

Enfin, tant la communication faite aux investisseurs que celle administrée aux salariés (Replay – Company-wide meeting with CEO, Gilles Grapinet..mp4 (sharepoint.com)) semblent omettre toute référence à une éventuelle nouvelle vision fédératrice pour l’entreprise ou à de nouvelles ambitions industrielles (hormis l’Arlésienne du Move2Cloud qui représente juste une transition technique) susceptibles de nous porter vers un futur plus prometteur et de définitivement exorciser les démons du gigantisme qui nous ont dangereusement rapprochés des eaux où pullulent les squales des rachats à effet de levier, toujours à l’affut de la bonne et juteuse affaire sur laquelle assouvir leurs appétits.
Mais nos dirigeants actuels sont-ils taillés dans le bois qui produit les grands entrepreneurs visionnaires ?

De la perte de confiance du marché 

Les investisseurs ont été rassurés d’apprendre que la santé financière de Worldline n’était pas ébranlée, même s’ils ne l’ont pas vraiment montré. Il est vrai que l’annonce d’un plan d’austérité dans la foulée avait de quoi écorner la confiance ainsi que la crédibilité du constat proposé. Surtout quand ce plan semblait s’imposer comme une sorte d’horizon indépassable de dirigeants en mal d’inspiration, peinant à rallier l’enthousiasme du marché quant à l’avenir du “champion des paiements”. 

La troisième partie de cet article vous sera proposée prochainement.

¹ Aucun outil ne transforme, pas plus qu’aucun outil n’est disruptif. C’est ce qu’on en fait et la façon dont on utilise une technologie qui la rend transformative ou disruptive. Tout est toujours basé sur l’humain et sa capacité à faire société autour de nouveaux modèles mentaux et de mythes communs ainsi qu’à constituer un capital social (la constellation de toutes les interactions productrices de liens et de valeur).