Worldline, Géant Agile ou d’Argile ? Partie 6

Vous lisez le sixième article de notre série « Worldline, Géant Agile ou d’Argile ». Retrouvez tous les articles ici.

Dans cet article, nous explorons la notion d’écosystème d’entreprise et le changement de paradigme nécessaire.

Dans les parties précédentes de cette série, nous avons vu comment l’organisation pouvait, du fait de ses modèles implicites, promouvoir une forme d’état d’esprit tendant à figer la perception que les salariés entretiennent à propos des autres et d’eux-mêmes, et ce au prix d’une relative stagnation générale et d’une grande démotivation.

Ainsi les individus fonctionnant en mode fixe pensent que la personnalité et l’intelligence sont des caractéristiques immuables (pour eux, les travaux de Carol Dweck sont probablement des balivernes). A l’opposé, les individus fonctionnant en mode développemental, incarnent l’idée que ces caractéristiques sont évolutives et qu’un effort délibéré et systématique permet de progresser de façon fondamentale.

Nous avons soutenu l’avis qu’un fonctionnement en mode développemental découle forcément d’une stratégie délibérée et d’une transformation culturelle. Délibérée veut dire qu’il s’agit d’une stratégie d’entreprise consciente, codifiée et pilotée. L’objectif étant que les salariés évoluent de façon systématique et objectivable. Délibérée implique aussi une démarche de développement multidimensionnel, non plus essentiellement axée sur le “Quoi” (l’acquisition de quelles compétences dois-je privilégier dans le cadre de mes fonctions actuelles ?) mais sur le “Pourquoi” (quelles dimensions de moi-même ai-je besoin de développer afin de m’accomplir et de réaliser mon plein potentiel ?).

Enfin, nous avons vu que le paradigme, les méthodes et les outils utilisés pour comprendre la performance étaient empreints d’idéologies dépassées et produisaient des dégâts substantiels.

Avant de continuer et afin de prévenir les incompréhensions, nous tenons comme nous l’avons fait dans les autres parties, à préciser que nous ne nions pas l’existence de personnes “naturellement” plus talentueuses dans certains domaines. Ce n’est pas le débat ici. Comme nous le croyons, un changement est nécessaire dans la façon traditionnelle dont les “talents” sont gérés en entreprise. Il devient essentiel de sortir de la mystique élitiste niant le lien entre le contexte et la performance. Le but est de faire éclore le plus possible les talents et d’offrir à tous les salariés les moyens de réaliser leur potentiel. Il ne s’agit ni d’angélisme ni d’une posture idéaliste, mais, comme nous allons le voir, d’une évolution majeure indispensable à la survie des entreprises à l’ère digitale.

Nous allons voir dans le présent volet comment la métamorphose radicale en cours dans le monde du travail et qui ne fait que commencer, bouleverse les certitudes. Il est fort à parier, que face à cet emballement, nombre d’entreprises aux pratiques désuètes et dont les doctrines stratégiques datent d’un autre siècle n’ont d’autre choix pour survivre que de changer la façon dont elles se conçoivent et de le faire très vite.

Au secours Vilfredo ! (Pareto)

Revenons un instant sur la logique Parétienne, qui, comme vu en partie 4 de cette série, est à l’œuvre dans la distribution de la performance en entreprise. Comme disait Hegel, toute philosophie est fille de son époque. Ainsi, tandis que l’ère Victorienne donnait naissance aux théories scientistes visant à fournir un cadre à des explications biologisantes de la société, bien pratiques pour l’ordre établi, le modèle Gaussien a été érigé en vérité absolue jusqu’à ce qu’on en vienne à confondre la carte avec le territoire et le modèle avec la réalité. Ce modèle ainsi réifié s’est donc substitué au réel, confrontant toute réflexion sur la nature de l’entreprise à une impossible émancipation de ce carcan idéologique.

Cette illusion d’applicabilité universelle s’est propagée jusqu’à occulter un deuxième type de distribution à l’ubiquité pourtant toute aussi évidente. Les distributions Parétiennes sont pourtant abondamment observées dans les systèmes complexes (écosystèmes, groupes sociaux, etc..) dont la caractéristique est une capacité à l’auto-organisation adaptative, résultat des très nombreuses interdépendances et interactions à l’œuvre entre les différents agents qui les composent.

Plus particulièrement, puisque c’est un des sujets qui nous importent dans cet article, la distribution de la performance en entreprise, montre au premier examen l’existence d’une minorité de superstars et une longue traine sur laquelle se situent la majorité des salariés. Comme nous l’avons déjà vu, le phénomène à l’œuvre échappe, et de très loin, aux explications simplistes liées à une supposée prédétermination ou douance.

En plus de ce qui a déjà été dit, une propriété intéressante de ce type de distribution mérite qu’on s’y attarde. Quel que soit l’échantillon ou quelles que soient les parties de l’organisation considérées, nous obtiendrons toujours une “courbe de Pareto”. A moins bien sûr que les contraintes imposées par l’organisation ne soient pas de nature parétienne (comme par exemple l’imposition de quota ou de standards⁽¹⁾). Mieux encore, si l’échelle était ramenée à un ensemble d’entreprises, alors les superstars de beaucoup d’entreprises auraient la surprise de se trouver sur la longue traine. Peu par exemple, peuvent se comparer de près ou de loin à Steve Job, Elon Musk, Jeff Bezos ou Satya Nadella,(mais beaucoup pensent que s’ils avaient bénéficié des mêmes conditions, ils auraient manifesté des niveaux de performance comparables, preuve s’il en est, de leur croyance dans le processus d’attachement préférentiel et dans l’effet Matthieu, vu en partie 4). Ce phénomène s’appelle l’invariance d’échelle (ou autosimilarité). 

Le modèle Gaussien constitue la tendance ou l’attracteur naturel des phénomènes à variance limitée (où s’applique le théorème de la limite centrale), tandis que le second est l’attracteur naturel des phénomènes interdépendants, caractérisés par une variabilité dynamique potentiellement illimitée et une invariance d’échelle (fractale). Ainsi deux visions aux antipodes sont à l’œuvre selon le modèle que l’on utilise. D’un côté une vision qui suppose un potentiel global fixe issu de la somme de l’ensemble des valeurs aléatoires et sans interactions.

La pensée “Parétienne” au contraire reconnait la forte interdépendance entre les différents phénomènes observés. De plus, ces phénomènes sont également caractérisés par une invariance d’échelle, ce qui signifie que leurs motifs et leurs propriétés se répètent à différentes échelles, comme les fractales.

En résumé, le modèle Gaussien concerne des phénomènes relativement stables et prédictibles avec une variance limitée, tandis que le modèle Parétien concerne des phénomènes interdépendants, caractérisés par une variabilité dynamique potentielle infinie et une invariance d’échelle (fractale).

Les conséquences de cette observation sont astronomiques. Ainsi plutôt que de se résoudre à la fixité Gaussienne d’une sorte de jeu à somme nulle dans lequel la surperformance de la moitié des salariés est contrebalancée par la sous-performance de l’autre, nous pouvons contempler l’espoir parétien d’une organisation à potentiel théoriquement infini. Et plutôt que de s’imaginer dans un environnement où primeraient la compétition et la loi du plus fort, nous pourrions nous projeter dans un écosystème fait de symbioses, de synergies et de complémentarités. Pour le dire sous forme de formule, il est urgent en tant qu’entreprise de quitter l’égosystème pour passer à l’écosystème !

L’émergence des écosystèmes business

Dans un premier temps nous allons souligner une façon de penser la réalité des entreprises qui s’est massivement imposée depuis l’émergence des technologies de l’information et particulièrement depuis l’avènement de l’Internet.
Si pendant des décennies, le monde des affaires se pensait en termes de marchés et de hiérarchies, un modèle cognitif emprunté à la biologie établissant une analogie entre la façon dont les marchés s’organisent et les environnements et écosystèmes naturels, a commencé à s’imposer depuis les années 1990 pour apparaitre aujourd’hui comme une conception largement partagée.
Ce modèle ne faisait que constater des dynamiques à l’œuvre depuis bien plus longtemps, mais que les représentations théoriques de l’époque appréhendaient assez mal.

L’expression “Ecosystème Business” fait référence à des communautés d’intérêts d’organisations qui exercent des activités utiles, voire indispensables au fonctionnement de la communauté dans son ensemble. Il existe donc une interdépendance ainsi souvent qu’une grande communauté de destin entre l’ensemble des organisations qui en vivent.
Les analogies organisation/organisme et écosystème naturel/ écosystème business aident à penser le fonctionnement de type complexe de ces communautés, moyennant une ouverture d’esprit dont hélas peuvent parfois s’avérer démunis certains gestionnaires durs de la feuille Excel.

Ce mode de fonctionnement en écosystème n’a en soi rien de nouveau puisqu’il est somme-toute la base de fonctionnement de n’importe quelle économie. C’est sa formalisation qui est récente. Elle vient transformer la conception précédente basée uniquement sur les marchés et les hiérarchies ainsi que sur un mode de pensée linéaire et mécaniciste⁽²⁾.

Ce qui est une nouveauté c’est l’accélération du phénomène depuis l’avènement des industries de l’information, de l’hyperconnectivité offerte par Internet et les technologies de transmission, et plus particulièrement depuis l’avènement des économies de plateforme. Le caractère dématérialisé des plateformes leur confère la capacité de créer de nouveaux marchés gigantesques en peu de temps. Pensez Airbnb, Uber, Waze et des dizaines d’autres.

L’ère du changement

Nous avions vu en première partie de l’article que la loi des retours accélérés prévoyait une explosion cambrienne de nouvelles technologies, et de découvertes scientifiques. Bien entendu, il faut s’attendre à la mise au rebut des conceptions, des paradigmes, des théories, des méthodes et des outils qui régissent actuellement la vie des entreprises.
Que cela plaise ou non, l’entreprise et ses multiples écosystèmes (internes et externes), nécessitent une approche intellectuelle et un mode de gestion très éloignés des modes actuellement en vigueur.

Agilité = Vitesse + Flexibilité

Pendant longtemps les entreprises traditionnelles se sont focalisées sur la taille. Quand bien même la taille réduisait la vitesse et la flexibilité d’exécution, dans la mesure où la compétition se faisait avec des compétiteurs de même échelle, les disruptions étaient relativement peu fréquentes.
Néanmoins, durant les deux dernières décennies les choses ont radicalement changé. Tirant bénéfice du phénomène d’hyperconnectivité et des progrès accélérés des technologies digitales, les entreprises ont pu jouer à la foi sur la taille et sur la vitesse, ce qui a déclenché une nouvelle forme de compétition avec comme nouvelle arme, la disruption.

Il suffit de voir comment des entreprises émergentes telles que Google, Facebook, Amazon et Uber ont dévasté des secteurs entiers, tels que les journaux, la publicité, la vente au détail, les centres commerciaux et les sociétés de location de voitures pour s’en rendre compte.

Il a été montré que si la longévité d’une entreprise listée au Standard & Poor’s 500 était en moyenne de 61 ans en 1958, elle est aujourd’hui de 18 ! Selon les analystes, 75% des entreprises aujourd’hui listées auront disparu en 2027 !

Il est aujourd’hui probable, alors que la flexibilité devient un impératif, que la taille ne soit plus une condition indispensable de réussite. Ainsi, les sociétés dites “exponentielles” ont montré que la dématérialisation permettait une croissance sans investissements majeurs. C’est de cette manière par exemple que Waze une société de 100 personnes a surpassé Navteq, une société concurrente de plusieurs milliers de salariés, établie dans 13 pays. La différence ? Navteq utilisait pour son système de navigation, des dizaines de milliers de balises qu’elle installait sur les axes principaux, tandis que Waze (rachetée par Google) utilisait la fonction GPS des smartphones de leurs utilisateurs. Airbnb fournit un autre exemple puisqu’il constitue la plus grande chaine hôtelière mondiale sans posséder le moindre bâtiment. Les points communs aux deux sociétés sont la façon dont elles tirent avantage de l’hyperconnectivité, de la dématérialisation (en fait la digitalisation) et surtout de leurs données. Elle ont aussi en commun une flexibilité à toute épreuve. Et le fantastique avantage qu’elles possèdent déjà, ne peut qu’être décuplé par l’irruption massive des technologies d’IA.

Variété Requise

Dans les années 50 les travaux des premiers cybernéticiens, qui ont plus tard inspiré les théoriciens de la pensée complexe ont conduit à la formulation de quelques lois intéressantes notamment la loi de la variété requise, stipulant que la variété d’un système D (pour disturbance) ne pouvait être absorbée que par un système de régulation R disposant d’un niveau équivalent de variété.

Si l’on ramène cette loi à la vie des écosystèmes, et qu’on utilise l’organisme vivant comme métaphore pour l’entreprise, nous pouvons dire qu’une entreprise opérant dans un écosystème en évolution rapide devra, pour absorber les impacts de cette évolution rapide, disposer d’une capacité d’évolution au moins égale à la capacité d’évolution de l’écosystème qu’elle habite. Ou dit autrement, l’entreprise devra disposer d’un niveau de complexité à la hauteur de la complexité de l’écosystème.
En conséquence et comme nous l’avons vu en partie 3 de cet article, elle devra être capable de produire des apprentissages organisationnels de façon rapide et répétée afin de survivre aux fluctuations et aux vicissitudes de son écosystème. C’est ce qu’implique le terme “Agilité d’entreprise”.

Afin de capitaliser sur la métaphore de l’entreprise en tant qu’organisme vivant, habitant un écosystème, il peut être intéressant de reformuler la loi de la variété requise en loi de complexité requise. Les écosystèmes naturels complexes, du fait de la multiplication des niches et des relations de prédation, de compétition et de symbiose entre les espèces, sont propices à l’existence d’organismes aux caractéristiques et comportements complexes et adaptatifs. Cette évolution est à la foi une nécessité et une conséquence de l’énorme variété et complexité des interrelations évoquées. Cette observation se vérifie également dans les entreprises. Plus l’intensité de la prédation augmente et plus les règles de la compétition et des relations de symbiose se complexifient, plus l’entreprise, pour survivre, aura besoin d’une variété de réponses et d’adaptations importantes.

Les entreprises qui à fin de rationalisation de coûts, réduisent de façon excessive leur variété en standardisant de façon extrême leurs pratiques, leurs technologies, leur culture, leurs processus, la polyvalence de leurs salariés, ou les façons de penser, se mettent d’un point de vue évolutif dans la même position que le grand Panda de chine dont la seule ressource alimentaire est une certaine espèce de bambou. Elle finissent par organiser leur extinction.

Worldline et les écosystèmes

Il ne fait aucun doute que Worldline s’inscrit résolument dans une dynamique d’économie en écosystème. En effet, parmi ses ambitions maitresses, il y a, être ” L’Orchestrateur de l’Ecosystème de Paiement Européen” et aussi, “intégrer sur ses plateformes les acteurs du paiement les plus novateurs”, etc… De plus, il suffit de jeter un œil à la moisson de nouveaux partenariats éclos durant les derniers mois pour en avoir le cœur net.

En l’occurrence, toute notre industrie a intégré ces réalités, puisque l’essentiel des efforts de transformation numérique des grands acteurs bancaires a pour objectif d’intégrer sur leurs plateformes de tierces acteurs (Banking as a service, beyond banking, etc..). Il n’est donc plus question de maitriser l’ensemble des chaines de valeur comme ce fut le cas jusqu’à maintenant, mais d’en être un acteur central.

Notons au passage un corolaire essentiel de cette approche; que l’on considère aussi bien l’industrie bancaire que les autres industries se convertissant à l’économie de plateforme, le facteur essentiel de différentiation pour les acteurs des nouveaux écosystème réside désormais dans la capacités à fournir une expérience digitale optimale et personnalisée à leurs clients. Nous parlerons dans ce contexte d’hyperpersonnalisation. Nous allons voir que cette poussée vers l’hyperpersonnalisation concerne aussi bien les consommateurs que les salariés et leur parcours professionnels. En fait, ce concept d’hyperpersonnalisation est l’opérationnalisation d’un concept beaucoup plus familier: l’empathie. L’empathie constitue aussi bien le fondement théorique de l’expérience client que celui de l’expérience salarié (nous y reviendrons ultérieurement).

L’avenir des écosystèmes

Ces développement correspondent bien à l’analyse développée par James F. Moore en 1996 dans son livre “The Death Of Competition”⁽³⁾. L’auteur, affirmait dès les années 90 que la compétition telle qu’elle était pensée jusqu’alors ne représentait plus un concept opératoire pertinent. Dans cette nouvelle acception et particulièrement à l’ère des technologies digitales hyperconnectées, la compétition consiste en la capacité qu’à une entreprise à s’insérer, voire à fédérer un écosystème, dans une dynamique de partenariat, de collaboration et de partage de la valeur avec l’ensemble des organisations en symbiose.

Nous n’entrerons pas plus avant dans les détails de cette révolution cognitive des écosystèmes qui, dans sa tournure digitale et au regard des innovations de rupture qui viennent, en est à ses débuts. Néanmoins, il convient pour la suite de cet article, d’en mentionner une caractéristique importante. Les écosystèmes business à l’instar de leurs contreparties écologiques, sont caractérisés à la fois par une pression évolutive permanente et par une stabilité dynamique.
Cela signifie que les organisations qu’ils abritent sont soumises à la même pression sélective et aux mêmes impératifs d’évolution.
La capacité d’une organisation membre d’un écosystème à entrer en symbiose, en synergie, en coopération ou en complémentarité avec d’autres organisation du système revêt un caractère existentiel.

Cela représente un véritable défi pour les entreprises qui pour la plupart sont pensées selon des modèles intellectuels productivistes remontant au siècle dernier.

La performance notamment ne consiste plus seulement à faire beaucoup, mais à faire toujours mieux et à produire du nouveau en réponse à la pression sélective et aux besoins des autres acteurs de l’écosystème. Il est clair, comme nous l’avons vu, que nous entrons dans une ère où le problème de la “productivité” et de l’acquisition de compétences, sera en très grande partie un problème de choix de moteur d’IA (ici, ou ici, ou là). De plus en plus, le rôle des salariés sera de produire collectivement de l’adaptation à des écosystèmes de plus en plus complexes et évolutifs. En d’autres termes, dans le cadre de leur existence au sein des écosystèmes internes et externes de leur organisation, de contribuer au processus d’apprentissage de l’entreprise (au sens de l'”Entreprise Apprenante”, telle que définie en partie 3).

Si comme nous l’avons vu plus haut, la clé conceptuelle est l’empathie (nous y reviendrons ultérieurement), l’opérationnalisation de ce concept s’enracinera dans la recherche d’une fluidité maximum, la suppression des frictions de tout genre et l’hyperpersonnalisation. En d’autres termes, la reconnaissance de la centralité de l’Expérience Salarié. Nous comprenons, que l’Expérience Salarié ne saurait se contenter de quelques email institutionnels et l’organisation d’évènements censés procurer du bien-être (même s’ils sont utiles !) par un quelconque “Hapiness Officer”. Il ne s’agit en aucun cas d’une approche de type marketing fleurant bon l’angélisme mâtiné de paternalisme, mais bien d’une approche hyperréaliste traduisant au niveau de chaque rôle ce que signifie une Expérience Salarié optimale fluide et sans frictions permettant de maximiser l’apport de chacun, à travers non pas les yeux d’un quelconque décideur, mais ceux des premiers intéressés.

Alors que l’IA est intégrée par défaut par nombre d’éditeurs et de constructeurs à leurs produits, des constructeurs réseaux (ou encore ici), aux éditeurs de tous poils (Office365, Adobe Sensei, Saleforce Einstein, parmi pléthore), nous voyons apparaitre une profusion d’offres d’AI-as-a-Service (ici, ici et ici parmi tant d’autres) et des centaines de nouvelles startups proposant toutes sortes de services. Comme nous l’écrivions en partie 2, toutes les couches de l’entreprise vont être impactées.

Pendant des décennies, l’informatique en entreprise avait été théorisée comme un empilement de couches aux cycles de vie disparates comme par exemple le modèle Gardner postulant une architecture à 3 vitesses, inspiré du modèle de Steward Brand sur les architectures des bâtiments.

Ces belles stabilités sont désormais une chose du passé. Comme nous l’avons vu toutes les couches de l’entreprise seront affectées par les percées présentes et à venir des technologies d’intelligence artificielle et il parait assez improbable qu’une entreprise puisse se hisser à ces niveaux d’exigence sans le recours à des partenariats spécialisés ( fournisseurs de services de Cloud, fournisseurs de services d’IA, etc…). L’augmentation des niveaux de complexités des écosystèmes est ainsi garantie.

Nous entrons donc dans une période dans laquelle l’agilité dans toutes ses formes et de quel qu’ordre qu’elle soit, devient le maitre-mot. La stabilité, indispensable au bon déroulement des opérations devient dynamique et l’immobilisme grève les chances de survie.

L’écosystème devient l’environnement qui soutient l’existence et la prospérité de l’entreprise, mais toujours au prix d’une pression sélective permanente la mettant en danger. Il est fluctuant, alternant des cycles de changements lents et incrémentaux et des crises disruptives soudaines. Les événements de rupture, tels que l’émergence d’une nouvelle technologie à spectre large (General Purpose Technology – IA, Blockchains, Quantum Computing, Réalité Virtuelle, etc…), la trivialisation de certains segments de chaines de valeur autrefois lucratifs, ou bien encore la péremption d’anciens modèles cognitifs, de méthodes et de paradigmes, peuvent provoquer des cataclysmes, tandis que même les changements incrémentaux paraissant les plus anodins, bousculent les ordres établis et font et défont les positions dominantes. 

Dans la partie suivante nous aborderons à l’aide d’un exemple les effets délétères des systèmes de classification des salariés.

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1. La standardisation correspond en réalité à une mise sous contrôle d’un phénomène donné de manière à le rendre prédictif en en limitant la variabilité statistique à des valeurs entrant dans la norme, ce qui en définit la qualité attendue (écarts-types cf. 6-Sigma par exemple). Il s’agit en l’occurence de diminuer au maximum les interférences de toute une série de facteurs que l’on garde sous contrôle afin de passer d’un système de nature complexe à un système plutôt linéaire au comportement prédictif.
   La standardisation génère donc une distribution Gaussienne, ce qui ne devrait pas manquer de faire réfléchir aux conséquences possibles quand appliquée au domaine de la compétence et de la performance, en termes de limite de la croissance du potentiel de l’entreprise. C’est, on le comprend, un modèle indispensable mais à utiliser avec discernement.
   
2. On peut noter également, l’opposition avec les modèles correspondant aux grands conglomérats industriels de la première moitié du 20 siècle, qui avaient tendance à exercer et à maintenir un contrôle vertical sur la quasi-totalité de leurs chaines de valeur. Certains théoriciens ont d’ailleurs soulignés que ce type de fonctionnement en conglomérats est une caractéristique des économies émergentes dans lesquelles on les observent encore, tandis que dans les économies matures, les acteurs ont tendance à privilégier la complémentarité et les écosystèmes, vecteurs de dynamisme et d’innovation.
   
3. Une communauté économique soutenue par une base d’organisations et d’individus en interaction – l’équivalent d’organismes mais dans le monde des affaires. Cette communauté économique produit des biens et des services représentant une valeur pour les clients, qui font eux-mêmes partie intégrante de l’écosystème. Les organismes membres comprennent également des fournisseurs, des producteurs principaux, des concurrents et d’autres parties prenantes. Au fil du temps, ils font évoluer leurs capacités et leurs rôles, et ont tendance à s’aligner sur les orientations fixées par une ou plusieurs entreprises centrales. Ces entreprises occupant des rôles de leadership peuvent changer avec le temps, mais la fonction de leader de l’écosystème est valorisée par la communauté car elle permet aux membres de converger vers des visions communes, d’aligner leurs investissements et de trouver des rôles mutuellement favorables.