Worldline, Géant Agile ou d’Argile ? Partie 4

In Idées, Votre avis nous intéresse !

Dans cet article, nous examinons quelques idées reçues assez dommageables sur la façon dont la notion de performance est appréhendée.

Vous lisez le quatrième article de notre série « Worldline, Géant Agile ou d’Argile ». Retrouvez tous les articles ici.

Le chainon manquant

Devant l’ampleur des enjeux autour de l’organisation et de la transformation numérique, il est, pour certains, préférable de fonder tous leurs espoirs de salut dans la technologie (“Technology Fallacy“).

Il s’agit d’un leurre, manifestation d’une pensée magique consistant à s’attaquer exclusivement à ce que l’on pense pouvoir maitriser(1), en évacuant les difficultés dans le meilleur des cas pour la fin, et au pire en les ignorant (2).
Plus désolant encore, ce paralogisme (confusion entre nécessité et suffisance) peut aussi souvent trahir la démarche cultiste consistant à reproduire les éléments visibles du succès constaté dans les autres entreprises (Culte du Cargo). Ainsi par exemple, les noix de coco peuvent prendre la forme de containers Docker censés faire venir le cargo de l’efficience DevOps.

On élude à nouveau la nature complexe de l’entreprise et on ignore (à ses dépens) les problèmes pernicieux qui échappent à la pensée linéaire (voir partie 2) mais qu’il reste essentiel de gérer. Nous retrouvons ici à l’œuvre cette fameuse ambiguïté consistant à convoiter les bénéfices sans être disposé à concéder le véritable prix de la transformation, ou plus prosaïquement à vouloir le beurre et l’argent du beurre. 

Nous devons donc revenir au réel et considérer le grand absent de de cette équation : les humains et leurs cultures.


R.I.P. Gauss

Mais avant, nous devons tordre le cou à une idée reçue. L’idée selon laquelle la performance de l’entreprise, suivrait une loi de distribution statistique (Gauss et plus rarement Pareto, convoqués selon le but recherché), en raison de déterminismes directement fonction de caractéristiques ataviques des individus entrant en jeu dans la performance individuelle.

De nombreux travaux ont déjà remis en question le lien entre expertise ou virtuosité et d’éventuelles prédispositions innées. Il serait trop long d’aborder ce thème dans cet article, mais les sources abondent qui invalident en grande partie cette idée reçue. Le débat scientifique fait encore rage à ce sujet et comme toujours, les débats de type inné contre acquis n’ont réellement de sens que pour les idéologues d’un camp ou de l’autre, voulant faire prévaloir une certaine vision du monde au détriment de la réalité. Même si les génies ou les prodiges existent, ce n’est pas forcément dans les couloirs feutrés des étages de direction d’entreprise qu’on les retrouve.



Le fait que malgré ces réfutations, le concept de “haute potentialité” utilisé en entreprise, continue à avoir la vie dure, semble indiquer que ce n’est pas tant la recherche de vérité qui est à l’œuvre, mais simplement le poids d’une croyance persistante. Croyance qui postulerait une sorte d’élitisme atavique et qui trouverait sa légitimité dans l’existence de prédispositions individuelles innées. Ainsi sont postulées des vérités axiomatiques servant à édifier et imposer une doxa commune.

Nous allons dans un premier temps, nous attacher à montrer qu’embrigader Gauss et sa distribution dite “Normale” pour penser la performance en entreprise ne relève pas d’une démarche scientifique.

Il est pourtant malheureusement plus que probable que la décision récente de la direction de frapper d’alignement, un hypothétique quartile inférieur de l’effectif, tire sa légitimité de ce sous-bassement intellectuel à prétention scientifique.

Il sera de plus, intéressant de considérer que l’alibi Gaussien et l’allure de respectabilité scientifique qu’il confère à une décision discutable, aide probablement à alléger les scrupules et à immuniser contre une possible dissonance narcissiquement déplaisante.

La tentation du modèle Gaussien est sans doute aussi fortement liée à l’idée de “norme” que le nom de la loi dite “Normale” véhicule. La norme reste de fait un concept très ancré dans la pensée managériale, qui n’a par ailleurs de cesse de jurer par ses grands Dieux son attachement à l’idéal de diversité.
 

Au crédit de cette pensée, il a longtemps été accepté que ce type de distribution dite “normale”(3) pouvait non seulement décrire les niveaux de performances d’une entreprise mais offrait également une promesse de valeur prédictive. Notons que cela s’aligne assez bien avec la conception réductionniste (évoquée en partie 1) que le tout se résumerait à la somme des parties. Ainsi les niveaux de performances s’additionnent les uns aux autres sans vraiment interagir.


De plus, il est intéressant de noter que les premières applications de ce modèle au monde de la performance dans l’entreprise datent du tout début du siècle dernier, fin d’époque Victorienne, très friande des thèses dites de darwinisme social, stipulant que les règles des sociétés, à l’instar de que l’on prétendait alors être les règles de la nature, suivaient les principes d’une sélection naturelle froide et impitoyable (principe exclusif de survie du plus fort ou plus adapté, selon les idéologues de l’époque).

Il est du reste, frappant d’observer l’imposture intellectuelle à l’œuvre dans cette pensée. En effet, ces idéologies émanaient des classes privilégiées de l’époque, qui plaquaient sur la nature des règles leur permettant de justifier après coup leurs propres comportements parasitaires. Ces derniers pouvaient ainsi passer pour de simples comportements de prédation entrant dans l’ordre naturel des choses, ce qui au passage est ce qu’on appelle un paralogisme naturaliste. Et bien entendu, cette inversion permettait à ses bénéficiaires de se doter d’une caution scientifique.

Ainsi aux plus forts, revenait légitimement la part des richesses du lion. L’utilisation inappropriée de modèles de type Gaussien permet dès lors de poser un voile pudique sur la généalogie de ces idées tout en conservant les corolaires. Une chappe est ainsi posée sur la mémoire d’une théorie sulfureuse devenue depuis inacceptable, mais qui peut continuer son influence sur les pensées par modèles à apparence scientifique interposés. Les comportements pléonéxiques sont ainsi légitimisés avec le prétendu imprimatur de la science.

Ce modèle qui avait d’autre part, l’avantage de produire une représentation à allure scientifique des niveaux de performance, offrait également une définition opérationnelle de la notion de normalité. Ainsi la normalité se matérialise par le nombre d’écarts-types entre une valeur de performance donnée et la moyenne des niveaux de performance de l’effectif. Il est fréquent aujourd’hui de trouver des modèles de performance rangeant les salariés en catégories de performance par exemple, High, Medium (la plupart) et Low. C’est le signe qu’un modèle Gaussien est à l’œuvre.

Une distribution Gaussienne implique une petite quantité de “high-performers” ainsi qu’une petite quantité de “low-performers”. La masse des salariés se situera dans un nuage plus ou moins concentré autour de la moyenne. Et comment l’obtenons-nous ? Il suffit de forcer la notation de la performance sur une échelle linéaire de 0 à 5 et le tour est joué ! Bienvenue dans le monde de Gauss !!

Dans un monde de l’entreprise, où la conformité et la répétabilité restent des vertus cardinales, on ne pouvait espérer mieux. En outre cela permettait, via une sorte de raisonnement par similitude, de s’autoriser à penser la performance comme une sorte d’attribut découlant de traits propre à l’individu (à l’instar de la taille, du poids ou du QI par exemple qui suivent une distribution normale).

Buongiorno Vilfredo (Pareto)
Il est néanmoins prouvé que la performance individuelle en entreprise suit une distribution de Pareto (loi de puissance), comme du reste la distribution des richesses… D’ailleurs, n’est-il pas surprenant alors que l’on s’évertue à plaquer les données de ce type dans un cadre Gaussien, que les plus avantagés -summum de la pensée tautologique- en déduisent le plus souvent une relation de cause à effet.

Il apparait donc que la performance ne se concentre pas sous la forme d’un nuage, autour d’une moyenne, pour se répartir harmonieusement en deux trainées symétriques (forme de cloche).
La distribution épouse plutôt la forme caractéristique du principe de Pareto (plus généralement connu sous le nom de la règle des 80/20) avec dans un domaine donné, un nombre réduit d’individus trustant des valeurs très élevées de niveau de performance et le reste se distribuant selon une très longue traine.

La partie verte illustre la règle connue sous le nom des 80/20. Une petite quantité d’individus manifeste une performance disproportionnée

Cela nous amène à un premier constat : présupposer la normalité de la performance individuelle et donc appliquer des techniques Gaussiennes à la compréhension d’une distribution de type Pareto, ne peut conduire qu’à de mauvaises hypothèses de travail, puis de mauvaises façons d’analyser les données, pour aboutir à une compréhension erronée du phénomène observé !! En découlent naturellement les inévitables mauvaises décisions.
Afin d’illustrer le type d’erreurs de raisonnement auxquelles peut conduire une telle méprise, nous citerons cette plaisanterie : “quand Bill Gates entre dans un bistrot, tous les clients deviennent millionnaires… en moyenne”.

Rien bien entendu, ne peut expliquer qu’une Superstar (personne au pinacle de la performance) en vienne par la vertu de ses supposées qualités, à creuser un écart de performance d’une telle magnitude avec la majorité des autres salariés. Si seul le supposé “Haut Potentiel” des personnes était en jeu, nous devrions nous attendre à une distribution Gaussienne.

L’effet Pareto trouve son explication ailleurs

Les chercheurs mettent en avant un principe qu’ils ont nommé “processus d’attachement préférentiel” qui relève de la famille des problèmes d’urnes. Ce processus est abondamment à l’œuvre dans des domaines aussi variés que la distribution des espèces biologiques, les réseaux sociaux, les réseaux d’informations, les phénomènes de popularité (influenceurs, musiques, etc), les ventes de livres.

Un processus d’attachement préférentiel décrit un phénomène par lequel des éléments discrets (appelés balles dans la théorie) supplémentaires sont continuellement ajoutés au système et sont distribués parmi les urnes en fonction croissante du nombre de balles que les urnes possèdent déjà. Les algorithmes de recommandations de YouTube correspondent assez bien à ce fonctionnement. Ainsi, plus une vidéo obtient de “pouces bleus” plus elle est recommandée, ce qui conduit à l’obtention de “pouces bleus” supplémentaires et donc plus de recommandations et ainsi de suite de façon récursive.

Ce phénomène transparait du reste dans la sagesse populaire par le biais d’expressions telles que l’adage “Les riches s’enrichissent et les pauvres s’appauvrissent” ou plus prosaïquement, pour la partie 80/20, l’effet boule de neige.
Cet effet stipule l’effet de levier multiplicateur d’une position déjà avantageuse, de sorte que l’aspect récursif ne peut que renforcer l’acquis et augmenter encore plus le levier.
Ainsi, nous réalisons qu’il n’est pas question d’addition mais de multiplication (d’où “loi de puissance”)

Ce principe est, à lui tout seul, à même d’expliquer les distributions de type Pareto puisqu’il met en lumière l’effet mécanique de multiplication obtenu par un avantage initial. Les personnes qui ont déjà joué au Monopoly et qui ont pu s’emparer de la rue de la Paix, savent de quoi il est question.

Mais, cela devient encore plus intéressant si on y ajoute ce que les chercheurs appellent “l’effet Matthieu” qui est son pendant coté comportement humain. Cet effet tire son nom de l’évangile éponyme et se réfère à la parabole des talents (ça ne s’invente pas). L’effet Matthieu démontre une plus grande probabilité de donner du crédit à ceux qui en ont déjà, qu’à ceux qui en manquent (“on ne prête qu’aux riches”).

Ainsi même, les processus d’évaluation ont de fortes chances d’être teintés par l’effet Matthieu. Une fois la pompe amorcée dans un sens comme dans l’autre, il peut s’avérer difficile de faire machine arrière. Les meilleures opportunités sont offertes aux gens ayant déjà participé à un projet couronné de succès, alors que les salariés ayant été confrontés à des problèmes ou n’ayant pas eu d’opportunités initiales en sont écartés.

Prophéties autoréalisatrices

Pour accentuer la spirale, un autre effet entre en action, redoutable pour les uns et bénéfique pour les autres. Il s’agit de l’effet de prophétie autoréalisatrice selon lequel le jugement du manager ou des collègues finit par altérer la perception qu’un salarié peut avoir de lui-même et influencer son comportement et sa performance dans le sens du jugement.

La spirale ascendante de cet effet est appelée “Effet Pygmalion”, tandis que la spirale descendante répondra au doux nom “d’Effet Golem”.


Il est facile d’imaginer ce que ces deux effets, couplés à l’Effet Matthieu peuvent causer de dégâts non seulement au niveau du psychisme d’un salarié, mais également au niveau de l’entreprise. Aucune entreprise saine d’esprit ne se hasarderait à prendre une décision pouvant conduire à la Golemisation d’une partie de ses effectifs, comme par exemple forcer une classification Gaussienne supposant une proportion de low-performers décidée à l’avance. Pratique du reste strictement illégale en France !!!

Zombies limbiques

Enfin, arrêtons-nous un instant pour considérer la façon dont un salarié va vivre un déclassement, ou même simplement la hantise de faire un jour l’objet d’un déclassement.
Ce petit film aura le mérite de vous divertir, mais aussi d’illustrer la manière dont une émotion, quand elle devient intense, peut faire perdre le sens des perspectives.
Bien entendu, un état aussi aigu n’est pas soutenable dans la durée. C’est donc plutôt un état de stress chronique qui va s’installer avec un fonctionnement psychique faisant de moins en moins appel à la pensée analytique au bénéfice d’une pensée automatique.

Quand une personne se sent menacée (et un jugement négatif représente une menace), c’est en quelque sorte le système de survie qui s’enclenche. Notre longue histoire évolutive a programmé notre cerveau pour donner la priorité à la survie. Ainsi toute situation menaçante ou anxiogène déclenche une réaction de fuite, d’agression ou de paralysie (freeze), tout en inhibant l’activité néocorticale de façon à ce que ses processus cérébraux, trop lents, n’interfèrent pas avec les automatismes de survie.
Le bon sens dans le cas d’une entreprise (et particulièrement d’une entreprise peuplée de travailleurs du savoir faisant usage intensif de leurs fonctions néocorticales) voudrait qu’elle s’abstienne de plonger une partie de ses salariés en mode limbique (le système limbique, joue un rôle très important dans le comportement et dans diverses émotions comme l’agressivité, la douleur morale, la peur, le plaisir ainsi que la formation de la mémoire).
Et si d’aventure cette même entreprise ambitionne de mettre les bouchées doubles pour assurrer la réussite de ses vagues de Transformation Numérique, il semble que la fédération des énergies corticales représente une meilleure tactique que leur dissipation.

Impuissance Apprise

Il nous reste à évoquer la dégradation, dans certaines entreprises, des conditions de travail que pourrait provoquer la multiplication d’outils d’une lourdeur excessive, répondant mal aux besoins et faisant perdre de plus en plus de temps à des salariés qui en règle générale sont de plus en plus soumis à des injonctions de performance.

L’épée de Damoclès que constituerait la menace de déclassement se ferait donc de plus en plus oppressante à mesure que s’amenuiserait la capacité à agir sur des conditions de travail se dégradant. En conséquence, les victimes de ce phénomène en sont souvent réduites à se résigner à leur d’impuissance à influer sur des circonstances qui empirent et sur des décisions sur lesquelles elles n’ont pas leur mot à dire.

Cet état de résignation est connu et décrit par les psychologues du travail. Il s’agit du syndrome “d’Impuissance Apprise” qui correspond à un état psychologique, conséquence comme son nom l’indique, d’un apprentissage que fait la victime.
En effet, suite à l’expérience réitérée d’absence de maîtrise sur le cours des événements nocifs qui surviennent dans son environnement, le salarié tombe dans un état qui s’apparente à un état dépressif et qui peut du reste s’enclencher et disparaitre aux portes de l’entreprise. Le plus souvent, cet état est accompagné de souffrance psychique et d’un état d’anxiété diffuse. Il s’agit en l’occurrence de la perte de confiance en ses propre capacités à réussir à changer une situation vécue comme nocive ou stressante, en mobilisant ses efforts. 

Fort de toutes ces considérations, il sera intéressant d’observer ce que le traitement tout en finesse et en subtilité qu’a subit une partie des salariés nouvellement estampillés “low-performer”, va produire en termes de bien-être général, et surtout en matière d’accroissement de la compétitivité de l’entreprise.

Nous ne manquerons pas de solliciter notre direction qui, soucieuse de sa transformation, consciencieuse dans ses efforts et ambitieuse dans sa volonté de pilotage par la data, nous fournira, à n’en pas douter, les données confirmant, le bien-fondé de cette étrange décision.

Il reste utile de rappeler, pour conclure sur cette partie, que le nombre de positions qui donnent accès à des avantages auto-cumulatifs est limité du fait de la nature pyramidale de notre organisation et de ses modèles mentaux.
Les personnes occupant ces positions privilégiées, bénéficient d’un effet de retours accélérés de type mécanique (attachements préférentiels), mais aussi comportemental (effet Matthieu).

Nous saisissons donc comment se perpétuent la haute et la basse performance dans les entreprises. Nous commençons aussi à avoir une idée de la souffrance psychologique que peuvent éprouver certains salariés, pris dans une dynamique de spirale descendante et en prise à un fort sentiment d’injustice.

Nous ne traitons pas dans cet article du sentiment d’injustice en entreprise et de ses effets délétères sur l’engagement et la performance, que vous pourrez approfondir ici par exemple. 


Commencez-vous à entrevoir les futurs problèmes dans lesquels nous entraine une façon de concevoir la performance, totalement décorrélée de toute réalité scientifique ? Si vous en doutez toujours, le cas d’école d’une société très connue, servira d’illustration dans une des prochaines parties.

Dans la partie suivante nous examinerons le concept de haut potentiel.
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  1. Il est au demeurant révoltant de constater qu’en général les promoteurs de telles approches solipsistes, dès que les inévitables problèmes se manifestent, utilisent systématiquement le lieu commun et éculé de la résistance au changement pour s’absoudre de leur inconséquence. La résistance au changement existe mais le recours quasi-incantatoire de certains à cette vieille lune devrait être sévèrement dissuadé dans le monde de l’entreprise, au profit du terme “accountability” que peu revendiquent sauf quand il s’agit de l’exiger des autres.
  2. Pour illustrer ce biais, évoquons la blague de l’ivrogne qui, cherchant ses clés autour d’un lampadaire alors qu’il les a vraisemblablement perdues ailleurs, justifie son comportement par le fait qu’il n’y a de la lumière qu’à cet endroit.
  3. Il est du reste intéressant de noter que cette distribution est appelée “normale” parce qu’elle décrit beaucoup de phénomènes naturels. Le terme normal est utilisé dans le sens où il s’agit d’une distribution typique et commune à de nombreux types de données.

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