Worldline, Géant Agile ou d’Argile ? Partie 1.

In Idées, Votre avis nous intéresse !

Vous lisez le premier article de notre série « Worldline, Géant Agile ou d’Argile ». Retrouvez tous les articles ici.

Introduction 

Voici le premier volet d’une série d’articles constituant une réflexion autour de l’émergence de l’Intelligence Artificielle (IA) et l’importance dans ce contexte de la préservation de notre “Capital Social”.  

Après avoir fait un rappel du contexte global actuel, nous aborderons l’IA et son impact sur nos emplois. Nous parlerons ensuite de l’évolution des attentes et des aspirations de la population active. Enfin, nous commencerons à évoquer la situation de notre entreprise en mettant en relief ce que nous pensons être des lacunes face aux changements de rupture, rapides et brutaux engendrés entre autres par l’émergence rapide des technologies d’IA auxquelles nous allons devoir faire face. 

Les parties suivantes approfondiront certains des thèmes importants soulevés par les changements en cours. L’objectif de cette série est de proposer un débat entre salariés et faute de certitudes, de tenter de gagner ensemble en clarté. Afin d’enrichir le débat, tous les commentaires seront les bienvenus. Nous ne prétendons pas détenir la vérité mais nous sommes convaincus que le croisement de l’ensemble des perspectives nous en rapprocherait. 

 

Un monde en crise continue  

Voilà quelques années, que nous sommes dans un état de crise permanente  (le mot Permacrise a été inventé pour décrire cette période étendue d’instabilité et d’insécurité). Même si ce climat anxiogène connait des précédents, (les années de guerre froide entre autres), on ne peut qu’être frappé par la fréquence, l’intensité et la nature des crises actuelles.  

Ces crises contemporaines se succèdent et s’entremêlent, n’accordant de répit, ni aux états, ni aux entreprises, et encore moins aux individus. Pandémie de covid, guerre en Ukraine, tensions militaires croissantes à différents points du globe, événements climatiques extrêmes (sècheresses, inondations, multiplication des incendies de forêt et autres), tout semble se précipiter. Sans oublier les climats économiques et politiques tumultueux, théâtres de tensions, de divisions et de violences de plus en plus prononcées.  

Alors que le délitement de l’ordre mondial tel que nous l’avions connu depuis la chute du mur de Berlin(1), entraine dans son sillage un flot de répercussions que nul n’est aujourd’hui capable de prévoir, une inflation en passe de battre des records, fait déjà sentir ses effets délétères, aussi bien sur notre pouvoir d’achat que sur la santé des entreprises et la sécurité de l’emploi.  
  

La boite de Pandore de l’intelligence artificielle désormais grande ouverte.   

Et à tout ceci s’ajoute, une nouvelle révolution technologique que beaucoup ne voyaient vraiment émerger que dans quelques années, voire décennies et qui surgit hors du monde des laboratoires de recherche pour entamer sa phase d’accélération exponentielle (2), au grand jour et dans le monde réel. Selon certains analystes, l’IA a le potentiel entre autres, de bouleverser le marché de l’emploi. Un quart des emplois actuels serait condamné, à assez court terme, et nul retour arrière ne sera envisageable quelles que soient les conséquences, négatives ou positives, que ce changement brutal entrainera.   

 
Le génie est sorti de la lampe et s’apprête à accorder ses trois vœux proverbiaux aux entreprises dont les programmes de productivité s’épuisaient depuis longtemps à butter contre des plafonds de verre.   
De nouveaux gisements, probablement gigantesques, de diminution de coûts, de diminution des délais et d’augmentation de la qualité s’offrent donc aux entreprises qui n’auront d’autre choix pour rester compétitives, que de frotter cette lampe bien plus frénétiquement que leurs compétiteurs quels que soient les dégâts humains et sociétaux.   

Et alors que ces intelligences artificielles génératives(3) n’ont vraiment fait irruption sur le marché que depuis quelques mois, une nouvelle génération d’outils open-source appelés Agent Autonomes(4) apparait, réunissant des dizaines, voire des centaines de contributeurs, pour décupler de façon étonnante la puissance de feu déjà impressionnante des AI génératives. Attendez-vous à les avoir comme collègues.  
  
La communauté open source ne semble pas vouloir demeurer en reste ; les grands acteurs (Google, OpenAI/Microsoft, etc..) seraient déjà en passe de voir chahutée, la dominance qu’ils escomptaient sur ce marché. Il semble probable que la démocratisation et l’ubiquité de ces technologies deviennent inéluctables (à n’en pas douter, les GPU/TPU (Graphical Processing Unit / Tensor Processing Unit ) aujourd’hui onéreuses, vont suivre la même évolution que les ordinateurs mais à une vitesse comparativement fulgurante – si vous vous demandiez ce que donnerait la loi de Moore sous anabolisants, vous allez être servis. Ainsi les visées hégémoniques des grands modèles centralisés ne sont pas garanties.  
   

On entrevoit aisément ce que ces innovations de rupture vont permettre en matière de gestion de projet, d’études de marché, de veille technologique, de création de contenus de formation, d’expérience client, de support client, d’assistance virtuelle, de workflows intelligents, de campagne marketing et publicitaires, de conseil juridique, de gestion des risques, de gestion des opérations et de management, voire même, de génération et de revue de code informatique ainsi que de l’inévitable documentation.   
Les possibilités sont quasiment infinies ; nous pouvons d’ores et déjà présager que tout ce qui relève du domaine de l’activité cognitive ayant échappé à ce jour à l’automatisation algorithmique, sera augmenté, remplacé ou réinventé, voire même transcendé. Et cela va arriver très vite, à un rythme excédant la capacité de la plupart des entreprises à s’adapter en profondeur à cette révolution.  

  
Des changements sociologiques majeurs  

Pendant ce temps, certains observateurs mettent en exergue des tendances en cours dans les sociétés occidentales et même en Chine. Ainsi, alors que la confiance dans les institutions aussi bien gouvernementales que privées, s’érode à grande vitesse, les gens aspirent à revenir à l’essentiel, à retrouver un sens à leur existence et à leur vie professionnelle.  
  
Les effets de cette mutation, couplés aux difficultés économiques émergentes, se font sentir sur les comportements de consommation, sur la gestion de la carrière, ou bien encore sur les attentes en matière de services et de qualité de vie.  
Gagnés par de forts sentiments d’aliénation, d’insécurité, et de totale perte de sens(5), le retour à une vie plus authentique et emprunte de valeurs humaines, devient pour beaucoup une aspiration primordiale. Simplicité, liberté, sens, justice sociale et authenticité dans les rapports à autrui deviennent des aspirations existentielles.   
 
En témoignent des phénomènes comportementaux jugés pervasifs, qui trouvent dans ces aspirations une partie de leur explication.  

Ainsi par exemple, on a beaucoup parlé de la “Grande Annulation” (les consommateurs rognant sur tout ce qui n’est pas essentiel – abonnement Netflix, salle de gym, assurance-vie, explosion de la demande de dumb-phones).   
Ou bien encore, dans le monde du travail, les phénomènes de “Grande Démission”(6), et de “Quiet Quitting”(7).   

  
Et notre entreprise dans tout ça ?  

Nous ne sommes pas épargnés par les effets économiques et sociologiques de cet état de crise permanent. Et il n’y a pas matière à penser que cela va s’estomper de sitôt, alors que les technologies de rupture évoquées atteignent la phase exponentielle de leur développement, promettant de délivrer un déferlement de “destructions créatrices”(8), qui vont à n’en pas douter, nous offrir autant de nouvelles opportunités que de risques de disruptions(9) majeures.   
 

Sans aller jusqu’à évoquer un scénario à la Pony Express au moment de l’arrivée du télégraphe continental, il devient urgent de reconnaitre ce que la nouvelle situation appelle en termes d’efforts de réinvention de notre entreprise.   

 
Nous avons pu constater les difficultés que notre société , comme du reste la plupart, a éprouvé depuis une dizaine d’années dans la poursuite de ses objectifs de transformation vers plus d’agilité, plus d’inventivité et plus de rentabilité ; sans même parler de sa transformation numérique….   
Comme la plupart des grands groupes, nous avons tardé à prendre les tournants décisifs notamment celui du Cloud, et subissons encore aujourd’hui les affres d’une bureaucratie cloisonnante et technocratique propre aux systèmes managériaux traditionnels. D’aucuns oseront même parler de managérialisme.   
 

Comme la plupart des grands groupes, nous subissons l’oscillation excessive du balancier d’une pensée gestionnaire qui devient probablement à son corps défendant, de plus en plus hémiplégique, au point de faire la part de plus en plus belle à la minimisation des risques et des coûts via un excès de contrôle, au détriment de l’esprit entrepreneurial.  
Les raisons pour lesquelles par exemple, la majeure partie des grands groupes ne sont pas allés vers le Cloud sont d’une part, la méfiance due à un état d’esprit excessivement précautionneux, et d’autre part, une très grande inertie propre aux systèmes bureaucratiques. En ce faisant, ils ont laissé champ libre à de nombreux nouveaux entrants qui ont changé les règles de la concurrence et les business models. 
    

Enormément de salariés ont pu constater cette ambivalence de notre organisation face au changement. Le rêve de l’intrapreneur se fracasse systématiquement sur les récifs de la pensée gestionnaire, indispensable garante de la stabilité et de la cohésion des opérations.  
 

Mais si cela peut nous consoler, cette maladie est beaucoup plus répandue qu’il n’y parait. Ainsi prenons par exemple le cas de la société CheckPoint leader absolu de la cybersécurité dans les années 1990/2000 qui, prend la décision absurde d’arrêter le projet de son ingénieur en chef (dépourvu, il est croustillant de le rappeler, du moindre diplôme). Ce dernier n’a d’autres choix afin d’échapper à l’insupportable bureaucratie et aux sempiternelles intrigues politiques faisant rage dans son entreprise que de fonder sa propre société. Résultat ?  
Checkpoint dont la valorisation boursière est tombée à 14,7 milliards en 2021 sort de l’index Nasdaq 100 qui comme son nom l’indique, regroupe les 100 plus importantes sociétés non-financières cotées au Nasdaq. Et la nouvelle société de l’ingénieur (en fait sa deuxième après avoir quitté Checkpoint) ? Elle s’appelle Palo Alto Network et est cotée à 52,5 milliards au Nasdaq au même moment !   
 

Cet article ne prétend pas apporter de réponses aux problèmes systémiques auxquels notre entreprise, comme beaucoup d’autres, doit faire face. Il se contentera de mettre le doigt sur une anomalie criante, visible de tous, à propos de laquelle le CSE alerte en vain depuis des années et qui pourrait fort bien constituer notre talon d’Achille. 
Mais comme selon la philosophie stoïcienne revisitée par un écrivain moderne, l’obstacle est le chemin, nous sommes convaincus que cette anomalie nous montre aussi la voie à suivre.   
  
Capital Humain…  

La pensée managériale est née d’une conception de l’entreprise prenant sa source dans la pensée mécaniciste(10)  qui a fait des merveilles dans les sciences dites dures.  Cette pensée tend à imaginer l’entreprise comme l’ensemble des rouages d’une machine très compliquée, dont le pilotage est confié à d’infatigables et vigilants experts. La machine assemblée n’étant rien d’autre que la somme de ses parties.   

Il en découle une approche, appelée approche réductionniste, qui postule que la connaissance et le contrôle des éléments constituants permet la connaissance et le contrôle de l’ensemble qu’ils constituent. 
  
De ce paradigme (ensemble de présuppositions communément admises) longtemps fructueux, est né le concept de gestion scientifique du travail dont se réclament le Taylorisme, le Fayolisme et le Weberisme. Certains chercheurs s’aventurent à utiliser la métaphore du virus concernant cet héritage, dans la mesure où les entreprises opérant sous l’emprise excessive de ce paradigme, ont tendance à manifester les mêmes symptômes (division du travail exagérée, séparation des fonctions de conception, de décision et de réalisation des activités et dépersonnalisation des postes de travail, des organigrammes, des processus, des méthodes et des règles). Ce paradigme ayant longtemps fait recette dans un univers business beaucoup moins tumultueux qu’aujourd’hui, beaucoup des façons de penser qui s’y enracinent font encore florès.  
 

Il est plus que temps de réviser cette conception. Les autres noms d’une entreprise sont “compagnie” et “société”, termes dont la teneur juridique ne saurait masquer la nature.   
  
Première observation, de simple bon sens : une entreprise (terme dont nous vous invitons à vérifier l’étymologie), c’est avant tout une association d’humains ! Et si des humains s’associent pour mener à bien une entreprise, c’est qu’ensemble ils sont plus efficaces.  
 

Deuxième observation : les humains contrairement aux machines, prennent généralement plaisir à participer à des activités de groupe ou d’équipe, quand ils se sentent utiles au groupe social auquel ils appartiennent et que leur travail fait sens.  
 

Troisième observation : la véritable motivation d’un individu vient de ce plaisir éprouvé à faire des choses ensemble, du plaisir à se sentir pleinement appartenir à un groupe et aussi à titre individuel, de la motivation intrinsèque à se dépasser, à trouver des solutions, à construire des choses et à pouvoir contempler le résultat tangible de son travail.  C’est le véritable sens de la reconnaissance objective, telle que décrite par le philosophe Hegel.   
 

Ainsi, nous pouvons nous risquer à un constat. Loin de nous l’intention de jeter le bébé de la gestion des « talents  (11) » avec l’eau du bain de ses excès. Néanmoins, nous estimons que la façon dont l’entreprise a personnalisé la relation aux salariés a entrainé une focalisation excessive sur la gestion de son « Capital Humain » au détriment d’un capital d’un ordre supérieur, son Capital Social(12).   

 
  

… vs Capital Social  

Ainsi, la forêt s’efface trop souvent devant les arbres et l’écosystème devient invisible aux regards trop analytiques. Sans vouloir minorer la nécessité de beaucoup des pratiques développées autour de la gestion du « capital humain », il nous apparait de plus en plus clairement que la santé du « Capital Social » de l’entreprise, fait l’objet d’une maitrise plus évanescente de la part de nos gestionnaires.  
Nous prônons donc ici, une évolution vers une approche plus systémique (chère d’ailleurs à la pensée DevOps et dont l’absence, cela sans surprise, suffit souvent à prévoir les échecs de ce type de transformation).  

Une décision qui semble faire sens au niveau du “Capital Humain”, peut s’avérer contre-productive, voire toxique au niveau du “Capital Social”.  

 
Il est à cet égard, donné de remarquer que Worldline, au même titre que la plupart des entreprises similaires (pour la plupart conseillées par les mêmes cabinets), souffre de maux qui viennent attester d’un état de santé assez relatif de son “Capital Social”. Qu’il s’agisse de la Grande Démission, la persistance des burn-out ou encore l’état de résignation, d’ennui et de négativité d’une partie des salariés (Quiet Quitting)….   

Un autre révélateur du climat dans notre entreprise et du monde du travail en général(13), est la recrudescence des demandes de rupture conventionnelle des salariés en fin de carrière, dont l’ampleur récente a surpris nos services de gestion des ressources humaines. Certains esprits taquins pourraient même être tentés de prêter nom à ce nouveau phénomène : la Grande Rupture !  
 

Worldline semble désormais faire son entrée dans le club des entreprises dans lesquelles trop de débutants ne se projettent plus à long terme, alors que beaucoup de confirmés aspirent à voler vers d’autres cieux, tandis qu’un nombre important de ses séniors n’attend plus grand chose. Quand bien même ce désengagement ne concerne pas l’ensemble des salariés, un grand nombre en est néanmoins malheureusement affecté.  
 

Même s’il est possible comme le fait Worldline de penser (et panser) ces problèmes séparément, nous y voyons les manifestations d’un processus de dévitalisation de notre Capital Social. Qui plus est, adresser ces problèmes séparément, ne fera qu’exacerber cette dévitalisation. Cette démarche typique de la pensée en silos, réduit l’ensemble à la somme de ses parties. En cherchant à atténuer ou à gérer les symptômes, elle ignore de fait les causes réelles du mal-être et obtient souvent l’inverse de l’effet escompté.  Pour revisiter un vieil adage chinois bien connu, plutôt que de trop focaliser sur les indicateurs et chercher à les optimiser, comprenons plutôt ce qu’ils révèlent. 
   

Au lieu de tenter de minimiser et parfois de masquer les symptômes énoncés, il nous semble bien plus productif de les considérer comme des alertes précoces signalant que Worldline a posé le pied sur une mauvaise pente ; celle pouvant l’amener à rejoindre le contingent des entreprises qui ne font pas rêver. Ce type d’entreprises qui aliènent. Ce type d’entreprises qui, par des moyens indirects, stigmatisent tranquillement.  
 

Mais hélas, comme on pourrait s’y attendre, la préférence est donnée au combat contre les symptômes avec une tournure qui par contre, ne manque pas de surprendre.  
Ainsi, par exemple, consigne est donnée aux managers, de n’attribuer d’augmentation individuelle qu’à 75 % des salariés éligibles. Ce qui force les managers à identifier les soi-disant “low-performers” de leur équipe de manière à ne gratifier que les salariés qui échappent à ce stigmate.   

 
Ce faisant, la direction non seulement, nous fournit à “l’insu de son plein gré”, son estimation du taux minimal de désengagement – abyssal – dans l’entreprise, mais en plus, elle donne à voir au grand jour, l’incroyable inconséquence avec laquelle elle entend gérer ce problème.    
 

Suite de l’article au prochain épisode dans lequel nous proposerons une perspective sur cette décision et ses conséquences.  
 
Afin d’être notifié(e) de la publication de la deuxième partie de cet article, nous vous invitons à vous inscrire à notre liste de diffusion. N’hésitez pas également si vous pensez que cette réflexion peut faire avancer les choses dans notre entreprise, à faire suivre à vos collègues et managers. Nous attendons vos commentaires avec impatience. 

A suivre avec
Worldline, Géant Agile ou d’Argile ? Partie 2

  1. Nous sommes loin de “la fin de l’histoire” que le chercheur en sciences politiques américain Francis Fukuyama s’était hasardé à prophétiser lors de la chute du mur de Berlin. La chute du communisme et la fin de la guerre froide étaient censées marquer la fin des idéologies rivales de celles des démocraties libérales et donc la disparition de systèmes politiques alternatifs viables, et donc plus d’histoire au sens traditionnel du terme.  
      
  1. A ce stade, il est opportun d’évoquer la loi des rendements accélérés, selon laquelle le rythme du changement dans la plupart des systèmes évolutifs, augmente de manière exponentielle en raison des rétroactions positives à chaque étape de l’évolution. L’apparition soudaine(Explosion Cambrienne) à l’échelle des temps géologiques d’anatomies entièrement nouvelles qui préfigurent déjà les grands groupes d’animaux actuels (ex: les phylums tels que les arthropodes et les vertébrés ) illustre bien ce phénomène.   
    Cette loi s’applique également à l’évolution de la technologie, ce qui laisse présager que le siècle à venir apportera autant de changements technologiques que les 20 millénaires  précédents.  

  

  1. IA Générative désigne des algorithmes d’Intelligence Artificielle et de Machine Learning qui utilisent des contenus existants au service de leur apprentissage pour en générer de nouveaux  
  1. Les agents autonomes sont des programmes, alimentés par l’IA, qui lorsqu’ils reçoivent un objectif sont capables de créer des tâches pour eux-mêmes, de les accomplir, de créer de nouvelles tâches, de réorganiser leur liste de tâches, d’accomplir la nouvelle tâche principale et de boucler jusqu’à ce que leur objectif soit atteint (AutoGPT, Microsoft Jarvis, BabyAGI, etc…).  DeepMind la filiale AI de Google vient du reste d’annoncer que son nouveau moteur appelé Gemini aura des fonctionnalités de “planification et de résolution de problèmes”
  1.  Par exemple, YouGov, une société mondiale d’opinion publique et de données, a réalisé une enquête au Royaume-Uni sur la satisfaction au travail et a constaté que près de 37 % des personnes interrogées estimaient que leur emploi ne contribuait pas de manière significative au monde.   
    – Un rapport de Gallup de 2017 a examiné l’engagement des employés dans le monde entier et a constaté que seulement 15 % des employés se sentaient engagés dans leur travail, c’est-à-dire enthousiastes et dévoués à leur travail. Le rapport suggère qu’une part importante de la main-d’œuvre mondiale peut se sentir déconnectée et insatisfaite dans leurs rôles  
    – Une étude de Deloitte de 2011 a révélé qu’environ 80 % des personnes étaient insatisfaites de leur emploi et estimaient ne pas avoir l’opportunité d’utiliser leur plein potentiel  
    – Une étude de Stanford de 2014 a conclu que les personnes trouvent un sens à leur travail lorsque celui-ci contribue aux autres, favorise leur croissance personnelle, est en accord avec leurs valeurs et leur offre un sentiment d’autonomie et de contrôle  
  1. Grande démission: un nombre toujours croissant de salariés changeant d’entreprise ou carrément de cap professionnel voire de projet de vie, une grande partie optant pour l’auto-entreprise et/ou pour la vie hors des grands centres urbains).  
  1. Quiet Quitting: désengagement émotionnel par rapport au travail, résultat d’une résignation ou d’une désillusion vis-à-vis de l’entreprise et le monde du travail  
  1. La destruction créatrice est le processus économique continu par lequel l’irruption sur les marchés d’innovations technologiques  défie les entreprises déjà implantées et conduit les moins productives à disparaître. Par ce processus, le système économique se renouvelle et génère une croissance économique de long terme  
  1. La disruption pour un business, résulte d’un changement dans son écosystème dont les conséquences affectent un ou plusieurs aspects de son existence. Ainsi en peu de temps, ses produits, ses services, ses modes opératoires, ses modèles d’affaires, ses structures de coûts, ses modèles cognitifs et/ou d’autres aspects de son existence deviennent obsolètes ou perdent leur pertinence, entrainant un désavantage compétitif important (pensez à Kodak par exemple, ou à Nokia et à bien d’autres).  
  1. La pensée mécaniciste est une conception philosophique et scientifique qui considère le monde comme un mécanisme régi par des lois strictes et déterministes, similaires à celles que l’on retrouve dans les machines. Selon cette perspective, tous les phénomènes naturels, y compris les processus mentaux et biologiques, peuvent être compris et expliqués en termes de principes mécaniques et de causalité.   
  1. La gestion des talents, également connue sous le nom de gestion du capital humain, fait référence à l’ensemble des pratiques et des processus mis en place par une organisation pour attirer, recruter, développer, retenir et optimiser les talents au sein de ses effectifs. Nous tenons à faire une mise en garde avant de continuer. Nous ne partageons absolument pas la conception consistant à assimiler l’humain à un matériel ou à une ressource. Notre utilisation du terme “Capital” se réfère au fait que l’entreprise investit en salaire, en formation et dans tout un tas de choses, ce qui peut amener à concevoir cet investissement comme un capital (oubliant au passage que le salaire correspond à un travail effectué). Nous employons ce terme pour préserver cette métaphore mais en discuterons le fondement idéologique dans une autre partie de l’article.  
  1. Le Capital Social d’une entreprise se réfère à la valeur, aux avantages et aux ressources qui découlent des relations, des connexions et des interactions sociales entre les individus au sein de cette entreprise. Il englobe les liens et les réseaux professionnels, ainsi que la confiance, la collaboration et les normes partagées qui favorisent une coopération efficace et une performance collective. Le comportement du système social (ou dit autrement, ses émergences) ne peut être déduit à partir du comportement de ses composants (ses salariés), ni réduit à ceux-ci. Notons que le “Capital humain” et le “Capital Social” d’une entreprise constituent d’indéniables avantages compétitifs. Tout en étant distincts les deux sont cependant intimement intriqués et la qualité de l’un influe directement sur la qualité de l’autre.  
  1. les seniors ne sont guère valorisés sur le marché du travail (Une étude montre que comparativement les salariés “seniors” sont beaucoup moins sollicités par les recruteurs) alors que 25% des collaborateurs en fin carrière se verraient proposer une rupture conventionnelle, et près de 60% des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans sont au chômage depuis plus d’un an.  

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2 commentsOn Worldline, Géant Agile ou d’Argile ? Partie 1.

  • Bravo pour ce très bel article !

  • Merci pour cet article à la fois pertinent, argumenté, et incluant de nombreux faits irréfutables. J’avoue ne pas comprendre la posture de WL envers ses propres collaborateurs. Il y aurait beaucoup à dire, mais je vais me contenter de la décpnnexion de nos hauts responsables qui, chaque semestre, commentent en large assemblée les bons résultats de leur GBL, mais aussitôt nous demandent plus pour le semestre suivant, tout en oubliant de partager les fruits de ce labeur avec nous….
    Comme il est écrit, l’être humain se sent d’autant plus valorisé et motivé lorsqu’il se sent associé à un groupe, encore plus lorsque ce groupe réussit. Le revers de la médaille étant que ce même être humain s’en sentira d’autant plus exclu si ses efforts sont reconnus mais pas récompensés.
    Jean Bodin écrivait ‘Il n’est de richesse que d’hommes’…Cet adage ne doit pas être oublié.
    François

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