Lettre ouverte à Pierre-Antoine Vacheron, Directeur Général de Worldline
Bonjour Pierre‑Antoine,
Lors du company‑wide call du 30 avril, le top management a présenté « Gagner en équipe » comme nouveau leitmotiv de l’entreprise. Sur le principe, nous ne pouvons que souscrire à cette ambition, après des années de décisions top‑down, de réorganisations successives mal intégrées, d’acquisitions difficilement digérées et d’un fossé croissant entre les discours stratégiques et la réalité vécue par les équipes.
Ce message est omniprésent dans les company-wide calls, les documents North Star, les politiques RH, les évaluations individuelles, les messages internes comme les annonces aux marchés. Il faudrait s’engager davantage, accepter de nouveaux efforts, faire preuve de résilience, de responsabilité individuelle, parfois même, selon tes propres mots, être « prêts à faire des efforts financiers pour que cela fonctionne ».
Mais une question fondamentale, désormais impossible à éviter, se pose : qui, concrètement, porte ces efforts ? Et qui décide de la manière dont ils sont répartis ?
Car « gagner en équipe » n’est pas un slogan neutre, c’est une promesse politique. Et comme toute promesse politique, elle ne se juge ni à l’intention affichée, ni au storytelling, mais aux actes. Voici notre bilan actuel, et 10 propositions pour une trajectoire de redressement partagée.
Défiance, grève : des signaux d’alerte impossibles à ignorer
Or, nous partons de loin. Les résultats du premier sondage Heartbeat Pulse montrent un désengagement marqué des salariés français et européens, ainsi qu’une confiance limitée dans la trajectoire North Star (mails de la direction du 16/04 et du 21/04).
Ces signaux faibles deviennent mêmes forts : chez nos collègues allemands, plusieurs journées de grève dites « d’avertissement » ont déjà eu lieu, portée par des syndicats pourtant modérés, sur le sujet de la protection de l’emploi et des conditions de travail. Ce type de mobilisation ne surgit jamais par hasard. Il traduit une rupture de confiance déjà bien installée et un défaut sévère de dialogue social.
Si la défiance progresse aujourd’hui chez Worldline, ce n’est ni le fruit d’un climat social « dégradé par nature », ni d’un conservatisme des salariés face au changement. C’est la conséquence directe d’années de décisions unilatérales, de réorganisations permanentes et d’un écart grandissant entre les discours et la réalité vécue sur le terrain.
Un préalable incontournable : les salariés ne sont pas le problème
Il faut rétablir ce point sans ambiguïté. Les salariés de Worldline n’ont pas refusé l’effort. Ils ont absorbé des intégrations d’acquisitions mal abouties, des réorganisations successives et souvent contradictoires, des pertes de compétences non remplacées, des Move2Cloud menés avec trop peu de moyens, des déménagements menés tambour battant, des effectifs réduits par attrition (assumée mais mal contrôlée).
Ils ont tenu l’opérationnel pendant Power24. Ils tiennent encore aujourd’hui, malgré des équipes souvent « à l’os », des charges croissantes, des priorités instables et des organisations qui n’atterrissent pas. Si aujourd’hui la confiance s’érode, ce n’est pas un problème de volonté. C’est l’usure provoquée par des contradictions répétées et jamais résolues.
Dissonance cognitive – réaligner les actes avec les discours
Réenchanter Worldline ne se fera pas par l’affichage de nouveaux mantras. Nous l’écrivions déjà en 2024 : « nous ne pouvons plus nous contenter d’un pseudo‑jargon sans substance qui ne fera illusion que durant les cinq premières minutes de sa mise en application ».
Pour que les salariés aient confiance dans la direction prise par l’entreprise et acceptent de s’y engager collectivement, des actions du top management concrètes et alignées avec les déclarations sont indispensables. Gagner en équipe suppose que celles et ceux qui dirigent montrent, par leurs décisions, qu’ils sont réellement « dans le même bateau » que l’ensemble des Worldliners, et que les discours tenus aux salariés sont sincères. Or, aujourd’hui, cette conviction est loin d’être partagée.
Formation : des discours ambitieux, des moyens en chute
Le budget du plan de formation France vient de chuter de -36% en 2026, selon les chiffres présentés au CSE au printemps : alors qu’un salarié avait droit en moyenne à 3,59 jours de formation pour un montant moyen de 765€ en 2025, il n’a plus que 2,79 jours soit 489€ cette année.
Statistiques plan de formation UES Worldline France (MTS exclu)
| Prévisionnel 2026 | Prévisionnel 2025 | Evolution 25-26 | |
| % de l’effectif formé | 69% | 71% | -3% |
| Durée moyenne / salarié | 2,74 jours | 3,59 jours | -24% |
| Durée moyenne / salarié formé | 3,95 jours | 5,13 jours | -23% |
| Investissement moyen / salarié | 489 € | 765 € | -36% |
| Investissement moyen / salarié formé | 706 € | 1 083 € | -35% |
source : présentation direction en CSE France (19/03/2026)
Cette baisse drastique n’est pas cohérente avec les discours tenus en company‑wide calls : « Future‑proof your career », « It’s not what you know anymore, it’s how fast you learn ». Les présentations North Star valorisent le reskilling et l’upskilling, tandis que la réalité budgétaire procède à leur démantèlement progressif.
S’oriente-t-on vers un détricotage du plan de formation, ce dispositif historique de maintien des compétences des salariés ? Pourtant, le Code du travail est sans ambiguïté :
L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur employabilité (article L6321‑1).
La jurisprudence est constante : cette obligation est continue, ne peut être conditionnée à la performance individuelle ni utilisée comme variable d’ajustement économique.
Demander toujours plus d’efforts à des équipes déjà sollicitées à l’extrême, tout en les renvoyant à une auto‑formation sur leur temps personnel, revient à organiser une loyauté à sens unique. Nous demandons à ce que la direction joigne le geste à la parole et investisse réellement sur la formation des salariés.
Austérité salariale pour la majorité, exceptions pour le sommet
Pierre-Antoine, tu nous as annoncé en company-wide call (27/02) une politique d’augmentations salariales « extremely tight », autrement dit que nos salaires vont servir de variables d’ajustement financières. A l’heure où l’inflation annuelle atteint à nouveau 2.2%, une politique salariale d’austérité serait un nouveau coup dur pour le pouvoir d’achat des salariés, déjà entamé ces dernières années par des budgets d’augmentations souvent inférieurs à l’inflation.
Les salariés au régime BSC (Business Score Card – prime sur Objectif/prime Commerciale) voient leurs primes s’éroder ces dernières années au fil des changements de formules de calcul, au point qu’il leur est généralement impossible d’atteindre 100% du montant nominal de leur prime. Là aussi, la rémunération des salariés est manifestement utilisée comme une variable d’ajustement financière. Parmi les salariés sous primes PIVA, si l’enveloppe budgétaire globale est stable (protégée par l’accord d’entreprise 2014), les inégalités croissent année après année.
À l’inverse, les mécanismes de rémunération du top management apparaissent largement préservés. Pierre-Antoine, le versement de 99 % de ta rémunération variable en 2025, malgré un achievement très faible (seulement 6% sur tes critères de performance), illustre un décalage majeur entre les sacrifices demandés et les efforts réellement partagés.
Il a fallu pour cela un tour de passe-passe :l’application d’un seuil minimum de 90% de ta part variable (intéressant, cette notion de variable fixe), puis d’un multiplicateur exceptionnel de 110% en reconnaissance de « ton leadership face aux défis exceptionnels de 2025 ». (source : Document d’Enregistrement Universel – page 443).
De manière similaire, la politique d’austérité appliquée aux salariés ne semble pas frapper avec la même vigueur le top management de l’entreprise, qui a pu par exemple bénéficier récemment d’un séminaire dans un cadre luxueux près de Londres : Hult Ashridge Executive Education (source : Pierre-Antoine sur LinkedIn), totalement hors de portée de ce qui est demandé aux salariés ordinaires.
Ces décalages ne sont pas des détails. Ils détruisent toute crédibilité du discours sur l’effort collectif.
Evaluations de performance : un système de plus en plus punitif, aux limites de la loi
Les évaluations de performance se durcissent depuis 3 ans, avec une nette diminution des notes au-dessus de 4, et une nette augmentation notes en-dessous de 4. On a même observé en 2025 à une vague de licenciements (et de procédures aux Prud’hommes) sans précédent.
La suspicion d’un pilotage des évaluations à la baisse, assimilable à des pratiques de forced ranking (illégales en France), est renforcée par l’introduction récente de critères comportementaux hautement subjectifs et par des règles d’arrondis non mathématiques (exemple : un 2,9 pourra devenir un 2, sans justification).
La jurisprudence rappelle pourtant qu’un système d’évaluation doit reposer sur des critères objectifs, transparents et vérifiables, et qu’il ne peut être détaché de la réalité des conditions de travail.
En l’état, ces dispositifs fragilisent juridiquement l’entreprise et envoient aux salariés un signal profondément délétère : l’arbitraire supplante l’évaluation du travail réel.
Le CSE a d’ailleurs engagé une contestation via un courrier d’avocats, auquel la réponse lacunaire de la direction laisse peu de doute sur le fait qu’elle ait conscience du caractère illégal de ses décisions.
Il est temps de revenir sur ces réformes, comme la direction a déjà su le faire par le passé. En 2021, la direction avait entendu notre appel et annulé son projet d’évaluer les salariés sur leur adhésion aux valeurs de l’entreprise, manière d’évaluer les salariés sur « qui ils sont » plutôt que sur « ce qu’ils font ». En H2 2024, les règles d’arrondis non-mathématiques introduites au semestre précédent ont également été abrogées suite aux contestations des représentants du personnel.
Anticiper emplois et compétences, ou organiser les sorties ?
Une politique de gel des embauches externes est en vigueur depuis plusieurs mois (hors MeTS), tandis qu’un objectif de réduction de 6 à 7 % des effectifs par an est affiché jusqu’en 2030, soit environ -30% sur 5 ans. Pierre-Antoine, dans plusieurs interventions, tu n’as pas caché que tu ne retenais pas chez Worldline ceux qui souhaitent s’en aller. De nombreux salariés se sentent poussés dehors par la politique d’entreprise actuelle.
Un accord de GEPP (Gestion de l’Emploi et des Parcours Professionnels) a été signé avec une partie des syndicats pour permettre à la direction – en principe – d’anticiper et encadrer l’évolution des métiers (Job Roles « sensibles » (comprendre : en déclin), stables, en tension, en développement. Cet accord a été présenté par le DRH France comme « une avancée des droits de chaque collaborateur ». Las, fin avril, le premier atterrissage à grande échelle de la GEPP pour 2026 est déjà critiqué par les élus CSE et suscite de fortes inquiétudes chez certains salariés. Car au lieu de mettre l’accent sur le maintien dans l’emploi, la requalification, la mobilité interne, la direction semble dévoyer la GEPP pour supprimer certains emplois et en offshorizer d’autres.
Le droit français est pourtant clair : l’employeur doit fournir un emploi aux salariés titulaires d’un CDI et déployer les moyens nécessaires à leur maintien dans l’emploi. À ce stade, l’écart entre ce principe fondamental et les pratiques observées interroge lourdement. Nous resterons extrêmement vigilants à ce que le traitement des salariés par Worldline ne les pousse pas de manière pernicieuse vers la sortie.
« Des méthodes de gestion peuvent suffire à caractériser un harcèlement moral. » « Sans qu’il soit nécessaire pour le salarié de démontrer qu’il a été personnellement visé. »
Arrêt Cour de cassation, chambre sociale, 10 décembre 2025, n°24-15.412.
« Qui aurait pu prédire ? » Côté CFTC, étant réalistes sur les ambitions peu humanistes de certains DRH Worldline, nous avions alerté sur l’éventualité d’une utilisation délétère de cet accord GEPP. Après avoir refusé de signer la RCC Power24 qui oubliait « ceux qui restent » nous ne pouvons que nous féliciter de n’avoir pas signé cet accord Lower26. Nous refusons que les salariés qui ont consacré des années de leur vie à faire avancer Worldline se retrouvent placardisés ou sans avenir, poussés vers la sortie.
Non‑remplacement de 2/3 des départs : comme Power24, North Star est aveugle aux conséquences opérationnelles et humaines
Mais il y a pire : en parallèle de cette « gestion » des emplois, l’annonce en CSE d’une politique de non‑remplacement de deux départs sur trois constitue un tournant préoccupant. Ce principe mécanique, appliqué sans analyse fine des charges de travail ni prise en compte de l’expertise des managers de terrain, rappelle dangereusement les logiques purement financières et court-termistes de M. Grapinet. Logiques consistant à abaisser la masse salariale quoi qu’il en coûte (aux salariés) : juniorisation, offshorization, suppressions de postes « boursières » de Power24.
« ce n’est pas un projet industriel : c’est une stratégie financière conçue pour rembourser les créanciers financiers. »
Comité d’Entreprise Européen de Worldline : avis sur le Rapport 2025
« L’expérience montre que mettre la charrue des économies avant les bœufs de l’efficience opérationnelle conduit régulièrement à une dégradation générale de la qualité », comme nous écrivions déjà au démarrage de Power24. Ces craintes se sont malheureusement avérées largement justifiées après la RCC, notamment chez FS, les salariés continuent d’en témoigner : augmentation de la charge de travail pour « ceux qui restent », incidents de production, livraisons ratées, plannings décalants continuellement, clients mécontents, etc. (au passage, certains responsables RH à la source de cette situation déplorable ont été promus depuis…).
C’est aussi cette logique, appliquée pendant des années par les gouvernements français, qui est mise en cause dans le déclin des systèmes de santé et d’éducation français.
Article L4121‑1 du Code du travail
« L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. »
Reproduire sciemment ces schémas, c’est préparer de nouvelles dégradations sociales et opérationnelles. Or, la jurisprudence reconnaît qu’une surcharge durable de travail résultant de choix organisationnels engage la responsabilité de l’employeur, au titre de son obligation de protection de la santé physique et mentale des salariés.
Stratégie data, IA, écosystèmes : le grand angle mort
Pour embarquer les salariés, une stratégie visionnaire ou, a minima, à l’état de l’art, serait rassurante, motivante. L’écosystémisation du monde du paiement, l’exploitation massive de la donnée et le recours à l’intelligence artificielle ne constituent plus une innovation différenciante : ce sont désormais des conditions minimales de survie pour les acteurs du secteur. Tous les grands PSP y investissent massivement, non par effet de mode, mais parce que ces leviers conditionnent la compétitivité, la sécurité, la qualité de service et la maîtrise des coûts à moyen terme. Worldline ne peut pas se permettre de rater ce virage sans s’exposer à un déclassement durable.
Nous prenons acte de la nomination récente d’un responsable dédié aux sujets data et IA. Mais il faut être clair : cette décision, à elle seule, est largement insuffisante au regard des enjeux et des retards accumulés. Car ce que constatent les salariés, ce n’est pas l’absence de communication, mais l’absence de cohérence systémique : aucune vision stratégique claire, structurée et partagée n’a été présentée aux équipes, les organisations restent éclatées, instables, parfois concurrentes entre elles, les équipes concernées fonctionnent sous contrainte d’effectifs, sans visibilité ni trajectoire lisible, les investissements en formation sur les compétences data, IA et architectures modernes reculent fortement, en totale contradiction avec les ambitions affichées.
En clair, la direction semble considérer que la transformation data et IA pourrait être pilotée « par le haut », par la désignation d’un responsable, tout en poursuivant une politique de réduction des moyens humains, de gel des embauches et de sous-investissement dans les compétences. Et en attribuant des licences Claude Code au compte-gouttes à certains salariés ou projets triés sur le volet (notion de « North Star Id »), créant au passage une nouvelle forme d’inégalités entre salariés. Cette approche est non seulement irréaliste, mais dangereuse.
Une transformation aussi structurante ne se décrète pas depuis le sommet. Elle suppose un investissement massif et durable dans les compétences internes, des équipes stabilisées capables d’accumuler de l’expertise, des organisations claires et responsabilisantes, du temps long, incompatible avec l’attrition organisée et la pression constante sur les effectifs. Sans cela, la stratégie data et IA restera un objet de communication, non un levier opérationnel.
Pire encore, elle alimentera frustration, désengagement et perte de crédibilité, tant en interne qu’en externe. Il faut le dire sans détour. On ne conduira pas une transformation technologique majeure en affaiblissant systématiquement celles et ceux censés la porter. À ce stade, l’écart entre les ambitions affichées et les décisions concrètes ne relève plus d’un simple retard. Il constitue un risque stratégique majeur pour l’avenir de Worldline.
Alors que l’IA est en train de révolutionner la façon de travailler et la nature même du travail, miser comme WL le fait sur l’offshore est une stratégie perdante dans la mesure où elle aura besoin pour espérer se différencier, d’experts fonctionnels très proches du besoin client et des mutations rapides de son écosystème. Il faut donc innover et s’adapter en cycles très courts en mode expérimentation rapide avec une connaissance intime des dynamiques en œuvre, en s’appuyant sur des compétences multi-casquettes. Cela, l’offshore ne le permet pas, sans parler de l’instabilité que cela génère, alors que la pérennité, la continuité et l’évolutivité des compétences organisationnelles (le fameux organisational learning) deviennent plus essentiels que jamais. A quel retour sur investissement s’attend-on à avoir quand on n’investit pas ou peu ?
Conclusion – Nommer la réalité, assumer les responsabilités
Pierre-Antoine, les salariés n’ignorent ni les contraintes économiques, ni les enjeux concurrentiels. Ils ne rejettent ni le changement, ni l’effort. Ils en ont déjà payé le prix, à de nombreuses reprises. Ce qu’ils refusent désormais, c’est l’incohérence : des discours exigeants sans exemplarité, des sacrifices demandés sans équité, des transformations annoncées sans moyens.
Ils attendent cependant que les décisions prises :
- respectent pleinement le cadre légal,
- répartissent équitablement les efforts,
- et s’appuient sur des engagements concrets, mesurables et collectifs.
Aujourd’hui, le vrai problème de Worldline n’est pas l’engagement des équipes. C’est une gouvernance qui déplace systématiquement le poids des ajustements vers les salariés, tout en protégeant le sommet. Les sources de coûts autres que la masse salariale (scheme fees pesant environ 1 Md€, contrat avec Google / GCP à 100+M€…) ne semblent pas adressées.
« Gagner en équipe » ne peut pas être une injonction adressée à sens unique. C’est une exigence qui commence par celles et ceux qui gouvernent. Car une entreprise ne se redresse durablement ni par la contrainte, ni par l’usure organisée, mais par l’adhésion réelle, juste et sincère de celles et ceux qui la font vivre chaque jour.
Les faits sont établis : persister dans cette voie, c’est faire le choix d’un affaiblissement durable plutôt que celui d’un redressement partagé. Continuer à exiger plus tout en donnant moins n’est pas un plan de redressement : c’est l’organisation consciente d’un échec.
La CFTC continuera d’agir dans un esprit constructif, exigeant et juridiquement fondé, au service d’un dialogue social sincère.
Epilogue : 10 propositions pour une trajectoire de redressement partagée
Pierre-Antoine, « Toujours proposer, savoir s’opposer » est un leimotiv de la CFTC. Cette lettre n’a pas vocation de s’arrêter au constat, mais veut proposer des décisions correctrices claires, capables de restaurer la confiance, l’engagement et la crédibilité stratégique de Worldline.
- Aligner l’exemplarité du top management : appliquer aux dirigeants des règles de rémunération variable strictement comparables à celles des salariés tant que les objectifs collectifs ne sont pas atteints, sans mécanismes dérogatoires.
- Rendre la gouvernance lisible et transparente : présenter annuellement au CSE les règles effectives de rémunération du top management et leur application réelle.
- Sanctuariser les budgets de formation stratégique : garantir des moyens stables sur les compétences clés (data, IA, cloud, cybersécurité, produits cœur), sans possibilité de coupes opportunistes.
- S’engager sur un plan pluriannuel de formation : fixer des objectifs chiffrés, suivis en CSE, permettant une montée en compétences réelle et mesurable.
- Reconnaître pleinement le temps de formation : considérer la formation stratégique comme du temps de travail effectif, planifié, protégé et valorisé.
- Mettre fin aux évaluations arbitraires : supprimer les critères comportementaux flous, les règles d’arrondis non justifiées et toute logique assimilable à du forced ranking.
- Réintégrer le travail réel dans l’évaluation : tenir compte, de manière explicite, des contraintes organisationnelles, des charges de travail et des contextes dégradés.
- Abandonner les politiques de non‑remplacements automatiques : fonder les décisions de remplacement sur une analyse documentée des besoins, en s’appuyant sur l’avis des managers de terrain.
- Réorienter réellement la GEPP : faire du maintien dans l’emploi, de la requalification et de la mobilité interne effective des priorités mesurables, et non des intentions théoriques.
- Rendre crédible la stratégie data, IA et écosystèmes : doter la feuille de route technologique de moyens humains suffisants, d’équipes stabilisées dans le temps et d’un plan massif de montée en compétences internes, au‑delà des annonces et des effets de structure.
Les pistes ci‑dessus ne relèvent ni de l’idéologie ni de l’incantation. Elles dessinent un choix clair : celui d’un redressement qui s’appuie sur les salariés plutôt que de les user. Car, à terme, aucune entreprise ne gagne contre ses équipes, elles ne gagnent que lorsqu’elles savent pourquoi, comment et pour quoi elles s’engagent.
