Worldline, Géant Agile ou d’Argile ? Partie 7

Vous lisez le septième article de notre série « Worldline, Géant Agile ou d’Argile ». Retrouvez tous les articles ici.

Dans cet article, nous abordons, à l’aide d’un exemple, les effets délétères des systèmes de classification des salariés.

Nous avons vu dans la partie précédente, que les entreprises dans les économies avancées fonctionnaient en écosystèmes complexes, évolutifs et en accélération. Ainsi, l’entreprise membre d’un écosystème est en permanence soumise à des pressions adaptatives inédites et n’a de choix que de se reposer sur des synergies, des symbioses, des complémentarités tout en continuant à être en compétition avec différents acteurs de ses écosystèmes.

L’avènement de l’intelligence artificielle promet de rebattre les cartes de façon importante, sans que nous ne connaissions bien par ailleurs, à l’heure qu’il est, la nature exacte de cet impact. Nous nous situons pour le moment dans une phase de battage médiatique et beaucoup de bêtises sont et seront dites. Les attentes seront probablement parfois irréalistes (notamment concernant l’Intelligence Artificielle Globale et plus encore sur la notion de singularité et de Super Intelligence), mais les innovations technologiques dans ce domaine ne manqueront pas d’étonner même les plus sceptiques et nul n’est réellement capable de prédire le résultat que donnerait la programmation d’IA par d’autres IA, (y compris la conception et la production des unités de traitement hardwares spécialisées). Une chose est néanmoins d’emblée certaine; la façon dont nous travaillons quels que soient les métiers, ne sera plus jamais la même.

Qui plus est, les innovations dont il est question (AI, blockchains, Réalité Virtuelle, Informatique Quantique, etc…) dont beaucoup sont déjà effectives, sont d’une nature particulière, dans la mesure où elles ouvrent le champ à un grand nombre d’innovations additionnelles. Nous entrevoyons donc bien l’effet multiplicateur à l’œuvre et sommes fondés d’anticiper une évolution géométrique qui promet d’être vertigineuse et à laquelle il faudra s’adapter coûte que coûte.

L’accèlération de l’innovation est une réalité innéluctable. Désormais par exemple, chaque scientifique, chaque ingénieur, chaque chercheur, dispose de l’équivalent d’une armée d’assistants de recherche.

Et l’humain dans tout ça ?

Nous pouvons d’emblée faire le pari que les entreprises qui espèrent remplacer l’humain par les IA n’iront pas très loin. Pas plus que les entreprises qui continuerons à considérer les salariés comme des ressources, comme des pools de talents, ou comme un quelconque capital.

Si au cours des siècles, des humains ont eu tendance à assimiler d’autres humains aux moyens de production principaux utilisés, continuer dans cette direction serait une erreur. Ainsi, tant que les animaux étaient les moyens principaux de production, certains humains ont été traités comme des animaux, notamment à travers l’esclavage et le servage. Vint ensuite l’ère de l’horloge, des automates et des machines, et l’homme fut considéré comme une ressource dont les gestes furent mécanisés à outrance (cf. Les temps modernes de Charly Chaplin) et jusqu’à aujourd’hui l’hôpital.
Enfin avec l’avènement de l’ère des ordinateurs, s’est ouvert l’âge insidieux de l’humain-ressource programmable; les listes interminables de séminaires et formations de développement personnel sont là pour en attester. Sans oublier, l’idéologie de la gestion de la performance et des talents. Qui n’a pas entendu la phrase “devenez une meilleure version de vous-même”, mot traditionnellement réservé aux programmes et aux logiciels. Cela explique également l’attitude des entreprises vis-à-vis du burnout et de ses victimes. S’il arrive à une personne de “trébucher” dans le cadre de l’exercice de ses fonctions, c’est qu’elle n’a pas le bon software ou bien qu’elle nécessite un upgrade. Et bien entendu, si la CPU ou la RAM sont considérées comme peu performantes, c’est qu’elle n’a plus rien à faire dans l’entreprise et doit être “décommissionnée”.

Finalement, avec l’ère des smartphones et des objets connectés, il est aisé de voir que le salarié et l’humain en général se transforment assez vite en “homo connecticus” participant à cette sorte de vaste réseau social que devient l’entreprise, ne rencontrant plus physiquement ses collègues que de façon épistolaire si jamais, se “connectant” à ses collègues via LinkedIn et répondant à ses mails (professionnels ou pas) depuis les endroits les plus saugrenus et à toute heure de la journée. Nous devenons donc des objets éthérés, finalement plus très éloignés des soi-disant “intelligences” artificielles commençant à faire irruption dans le monde du travail.

Et donc, à peine ces dernières évolutions technologiques ont-elles entamé leur travail de remodelage anthropologique que déjà commence le temps de la suprématie des réseaux neuronaux, des LLM (Large Language Models) et autres “transformeur génératifs pré-entrainés” (GPT). Déjà les réseaux neuronaux deviennent “liquides” et plus adaptatifs, offrant de nouvelles perspectives dans la robotique notamment. Comme nous l’avons évoqué, le siècle en cours va être le théâtre d’autant d’innovations scientifiques et technologiques, que les 20 derniers millénaires cumulés. Tout ceci n’est donc qu’un début et les progrès dans ces domaines ne devraient pas faiblir avant longtemps.

Dès lors, il devient clair que la tentation d’assimilation homothétique de l’humain aux moyens de production du moment, ne peut se poursuivre. A moins d’avoir recours comme les tenants de la “philosophie” transhumaniste le réclament, à un couplage homme-machine plus ou moins biologiquement intrusif.

La fameuse honte Prométhéenne⁽¹⁾ qu’annonçait Gunther Anders dans son livre “l’obsolescence de l’homme” dans un contexte pourtant amplement différent, a semble-t-il encore de beau jour devant-elle. Alors que l’ordinateur devient capable d’une forme d’intelligence qui n’est plus comme c’était jusqu’alors le cas, une simple transposition algorithmique de nos processus de pensée mais un début de “forme de pensée” autonome, nous voici à nouveau chalengés dans les fonctions que nous pensions qu’elles resteraient un bastion et un apanage exclusif des humains. Ces mêmes fonctions du reste qui constituaient la base de la sélection scolaire et de la différentiation en entreprise et plus généralement de l’ordre social. C’est dire que les bases de notre système social vont sérieusement être ébranlées.

A titre d’exemple, (alors que nous n’en sommes qu’au début de la courbe exponentielle du développement de ce type de technologie), estimé sur la base de cinq sous-tests, il se trouve que le QI verbal de ChatGPT serait de 155, et donc supérieur à 99,9% des personnes ayant passé le test, qui composent l’échantillon de standardisation américain WAIS III de 2 450 personnes. ChatGPT ne se contente pas seulement de passer des tests de QI avec brio. Il est également capable de réussir haut-la-main des examens universitaires (ou encore) et réussit même à passer le test de Turing⁽²⁾.

Comme l’article de la revue Nature (le lien précédent) l’explique, les scientifiques restent très partagés sur le fait qu’il s’agisse d’intelligence ou que quelque chose assimilable à une forme de réflexion soit à l’œuvre.
Selon Richard Feynman, prix Nobel de physique en 1965, la question n’est pas de savoir si les ordinateurs penseront (la vidéo date de l’année 1985) comme des humains, mais s’ils produiront des résultats traditionnellement produits par de la pensée humaine. Il emploie, l’analogie de la locomotion qui peut être produite par des machines et par des êtres vivants mais selon des façons qui ne sont pas comparables du tout. Le résultat est dans tous les cas un déplacement. L’IA n’échapperait pas à cette règle. La question est donc sans fondements réels. Au même titre que certaines machines produisent du mouvement (automobiles, avions, etc…) et qu’elles le font selon des modalités très différentes des êtres vivants (y compris leur source d’énergie), les ordinateurs commencent à produire des résultats “cognitifs” qui étaient plutôt traditionnellement du ressort de la pensée humaine sans que pour autant, nous ayons à inférer une forme de pensée présente ou future quelconque. Et ils le feront, bien plus vite et bien mieux… dans certains domaines.

Quel que soit l’intérêt philosophique et pratique du débat, il est important de s’en détacher et de revenir au réel et donc aux réalisations. Et cela même si les résultats actuellement obtenus ne sont pas parfaits et dépendent de la qualité des données ingurgitées – le principe PIPO étant toujours de mise (Poubelle In, Poubelle Out). Ceci est bien entendu autant valable pour les intelligences artificielles que pour les intelligences humaines.

Alors que les perspectives de progrès sont encore vertigineuses, les résultats déjà obtenus sont réels et assurément exploitables dans énormément de cas de figures, particulièrement en environnement contrôlé comme celui des entreprises dans lequel les données sont en principe d’un niveau de qualité bien supérieur à ce qui peut se trouver sur Internet.

Nous pouvons au passage formuler une remarque sur un leurre possible de l’Intelligence Artificielle. Au même titre que l’intelligence humaine utilisée avec des modèles conceptuels simplistes, stupides ou peu adaptés aux environnements sur lesquels elle s’exerce, ne peut mener qu’à un désastre, l’utilisation de l’intelligence artificielle au service de tels modèles, ne fera qu’accentuer la débâcle intellectuelle et les dysfonctionnements latents. L’intelligence qu’elle soit humaine ou artificielle, ne peut en aucun cas se substituer à la sagesse ou aux valeurs. La folie et l’intelligence ne sont du reste, pas mutuellement exclusives.

L’avenir des compétences

Le fait est que dans le cadre de l’entreprise, les salariés vont disposer de nouveaux outils de productivité cognitive qui vont très rapidement non seulement redéfinir ce qu’est la performance, mais qui relativiseront également la valeur de beaucoup de diplômes. Pire encore, ces outils conduiront à une diminution spectaculaire des durées de compétitivité, voire d’utilité d’une grande parties des compétences.

Il a été affirmé que la vitesse à laquelle les compétences professionnelles devenaient obsolètes augmentait très vite. La demi-vie⁽³⁾ des compétences professionnelles était autrefois estimée dans une fourchette de 10 à 15 ans, ce qui signifiait que la valeur de ces compétences diminuerait de moitié – ou que la moitié des connaissances associées à ces compétences deviendrait obsolète – en une décennie environ. Aujourd’hui, la demi-vie d’une compétence acquise est estimée à cinq ans, voire moins pour les compétences techniques, ce qui signifie qu’une compétence acquise aujourd’hui verra sa valeur diminuer de moitié au bout de seulement cinq ans, voire moins.

Et si la tâche des gestionnaires de “talents” n’était pas assez compliquée, voici qu’une autre tendance toute aussi dérangeante serait également à l’œuvre. Il est aujourd’hui estimé (même étude) que le temps à consacrer à combler les lacunes en compétences, avec les approches traditionnelles de formation formelle (jours de formations dédiés en classe physique ou virtuelle) augmenterait d’un facteur 10 !

Si au niveau mondial en 2014, le temps médian nécessaire pour combler une lacune de compétence via la formation en entreprise était de trois jours, en 2018, la durée estimée subirait un allongement qui ne manque pas de surprendre puisqu’elle grimpe à une valeur médiane de 36 jours. Et cela en seulement quatre ans et avant l’arrivée des IA génératives !!

Mais accrochez-vous bien ; si en juin 2022, il était estimé que le code présent sur Github était à 21% généré par de l’IA, à peine 6 mois après, il était question de 46% tous langages de programmation confondus ! Pire encore, pour le langage java le pourcentage explosait à 61 % !!! Même si la prudence reste de mise devant ce genre de nombres jetés sur la place publique sans aucune source fiable pour les étayer, il serait très audacieux de n’en tenir aucun compte. Certains estiment que d’ici 5 ans, l’intelligence artificielle sera à l’origine de la majorité du code écrit dans le monde.

Et bien entendu, ces tendances touchent tous les domaines des activités humaines exercées par les populations de “cols blancs”. Comme par exemple, le monde médical. Pour illustrer cela, il n’est qu’à se pencher sur les résultats de l’étude JAMA montrant que des chatbots basés sur l’IA Google Med-Palm 2, répondaient aux questions des patients, de manière plus détaillée, plus qualitative et plus empathique que des médecins.

Bien sûr, ces nombres sont à considérer avec circonspection, au même titre que l’affirmation de certains organismes de recherche indépendants (formulée en 2019) selon laquelle 70% des métiers qui existeront en 2030 ne sont pas encore connus. Il serait peu judicieux de prêter une foi aveugle à ces annonces émanant d’une société du spectacle encore plus aboutie que la nôtre.
Néanmoins, tout en tenant compte de l’inévitable effet de battage médiatique, il serait tout aussi imprudent de n’y accorder aucun mérite. Si, comme nous sommes tentés de le penser, nous sommes à l’orée d’une explosion cambrienne de l’innovation technologique (loi des retours accélérés en article 1 de cette série), il n’est pas du tout inconcevable que l’avenir du travail soit empreint des mêmes tendances.

Alors que de nos jours, certaines compétences de type comportemental (soft-skills) sont incontestablement devenues indispensables à la survie des entreprises (nous allons y revenir), il s’agit de compétences qui ne se développent réellement qu’en vertu d’une longue expérience du monde réel plutôt que de l’exposition à des programmes d’apprentissage structurés.
Nous pouvons citer parmi ces compétences comportementales, le travail en équipe et la capacités de communication constructive et positive, la conduite du changement, le partage de compétence, la créativité et l’empathie, la négociation, la pensée critique, la pensée complexe, etc…

Les autres compétences de type technique, prennent aussi de plus en plus de temps à acquérir car les niveaux de technicité requis augmentent (comme par exemple les capacités requises en science des données ou en technologie cloud). Dans leur majorité, elles évoluent rapidement, rendant difficile pour les salariés de se maintenir à la hauteur des exigences. L’IA dans ce domaine va pour les salariés jouer un double rôle d’accélérateur à la fois de formation mais aussi de montée en productivité.

Mais au niveau de l’entreprise, le potentiel de l’IA est encore plus explosif, puisqu’il permet de démultiplier l’intelligence humaine, répondant de ce fait en très grande partie à la pénurie de talents qui fait grand bruit depuis des années dans les économies avancées..
La solution, comme nous allons le voir dans le dernier épisode de cette série, est, pour une entreprise, d’apprendre à développer les talents en interne pour faire face à cette pénurie. La solution n’est plus d’aller faire son marché en “ressources” à l’extérieur, mais de développer de façon continue, les compétences nécessaires en interne parmi les salariés qui connaissent le mieux l’entreprise. Parce qu’à l’ère de l’intelligence artificielle, la connaissance et la compréhension intime de l’entreprise et de son écosystème, couplées à la maitrise d’une série de compétences comportementales (soft-skill), fruits d’une longue expérience, sont des atouts majeurs. Ce qui n’est qu’une autre façon de dire que la maitrise de l’expérience salarié, de l’expérience partenaire et de l’expérience client sont les clés de la réussite dans les économies modernes (certains parlent d’hypermodernité à ce sujet).

Psychologie du développement

Alors que les environnements de travail subissent les évolutions rapides des écosystèmes dans lesquels ils existent, il est important de souligner les travaux de certains chercheurs dans le domaine de la psychologie du développement. Cette discipline originellement plutôt centrée sur le développement de l’enfant (Piaget, Wallon, etc…), a étendu son champ d’investigation au développement de l’adulte et a montré que le développement psychique continuait longtemps après l’arrivée à l’âge adulte.

Parmi de nombreux modèles, nous allons survoler celui des psychologues Robert Kegan et Lisa Lahey qui englobe et synthétise les modèles de multiples chercheurs. Les travaux de ces deux psychologues sont d’autant plus pertinents pour cet article que leur champ d’application pratique s’étend au monde du travail.
Ces travaux comprennent notamment des recherches sur les entreprises ayant choisi de construire une culture délibérément développementale, comme nous l’avions déjà abordé en partie 5.

Revenons aux stades de développement. Pour simplifier, 3 stades de développement de l’adulte sont identifiés (pour une vulgarisation rapide).

1. L’esprit socialisé (socialized mind) : une personne opérant à partir de cet état de conscience, est fortement influencée par les schémas externes donnés par la famille, les amis, les mentors, l’enseignement supérieur, les médias, etc. Il lui est difficile de faire la distinctions entre des pensées qui lui seraient propres et celles provenant des personnes influentes dans sa vie. Un esprit socialisé dépend des forces extérieures. Cet état de conscience pourrait être résumé par “la vie m’arrive”.
   
2. L’esprit autonome (self-authoring mind) : une personne opérant à partir de cet état de conscience a déjà beaucoup appris sur ses propres croyances et valeurs, et est ainsi mieux à même de remettre en question les attentes et les valeurs venant de l’extérieur. Elle est donc mieux à même de défendre ce qui est important pour elle, de fixer des limites et de résoudre les problèmes en fonction de ses propres expériences et des croyances qu’elle a forgées. Un esprit autonome est relativement libre des forces extérieures et privilégie sa propre expérience et ses propres points de vue. Cette mentalité peut être résumée par “je suis acteur de ma vie”.
   
3. L’esprit autotransformateur (self-transforming mind) : une personne opérant à partir de cet état de conscience, est caractérisée par une plus grande aisance face aux paradoxes. Elle a transcendé l’état d’esprit socialisé et a pleinement intériorisé l’idée que la vérité se situe dans le croisement de plusieurs perspectives. Un esprit autotransformateur est interdépendant ; il prend le meilleur des idées venant des autres afin de l’intégrer à son système de pensée de façon évolutive. Il est à l’aise avec l’ambiguïté et sait prendre du recul sur lui-même. Cette mentalité prend la forme de “la vie se manifeste à travers moi”. En d’autres termes, nous sommes ici dans le domaine de l’humilité intellectuelle et de la flexibilité cognitive (ce qui n’a strictement rien à voir avec une posture d’effacement).

Kegan, précise qu’environ trois quarts des gens opèrent majoritairement à partir de l’état d’esprit socialisé. Il précise que l’état de conscience à partir duquel un individu opère, fluctue en fonction de circonstances telles que son état émotionnel du moment, la culture du groupe social dans lequel il évolue et bien évidement du stade de maturité qu’il a atteint.

Kegan ajoute que c’est à l’âge moderne et à ses nouvelles exigences que l’état d’esprit autonome doit sa relative généralisation (durant l’âge pré-moderne, une infime minorité de personnes le pratiquait). L’état d’esprit auto-transformateur correspond à la réponse adaptative de l’humain à notre époque dite post-moderne, faite de globalisation, de relativisation culturelle, d’hyper-connectivité, d’économie en écosystèmes, de multilinguisme, de changement permanent et d’accélération. Il existerait donc une intime et inextricable relation entre les niveaux de complexité des sociétés et ceux des structures psychologiques des individus. Plusieurs auteurs avant lui, ont par ailleurs déjà soutenu cette thèse (les travaux de Clare W. Graves, Don Beck, et Chris Cowan par exemple, ou encore ceux de Lev Vygotsky).

Il est intéressant de noter que le passage d’un stade de maturation à un autre prend du temps et que beaucoup n’y arrivent pas spontanément. Les personnes ayant atteint le stade de l’esprit autotransformateur sont de ce fait précieuses dans la mesure où elles constituent une valeur pour l’entreprise à double-titre. D’une part, elles possèdent des soft-skills que la majorité doit encore acquérir et d’autre part, elles aident et inspirent les autres à évoluer dans ce sens. Ainsi, ce sont des personnes à conserver le plus longtemps possible au sein des entreprises, ce qui comme nous l’avons vu n’est pas la tendance.

Nous conclurons ce chapitre en évoquant un cas d’école de transformation d’une entreprise bien connue qui permettra de voir comment la plupart des thèmes abordés dans cette série d’articles s’articulent pour ouvrir la voie à une véritable renaissance culturelle.

Transformation chez Microsoft: vers une culture de l’humilité intellectuelle

L’histoire de la société Microsoft depuis le départ de son fondateur, est riche d’enseignements. L’arrivée aux commandes de son deuxième PDG a sonné le début d’une période que les analystes ont appelé “la décennie perdue” de Microsoft. Cet article de 2013 publié un peu avant la nomination du présent PDG est édifiant. Il est à mettre en parallèle avec cet article publié en 2019 soit 6 ans plus tard.

Voilà comment la culture d’entreprise de Microsoft était décrite dans la presse avant 2013. Cela se passe de commentaire.

Que s’est-il passé entre ces deux dates ? Sous la direction de Steve Balmer successeur de Bill Gates, un système d’évaluation Gaussien — qui n’est pas sans rappeler l’opération “Low-performers” faisant actuellement parler d’elle chez Worldline — a précipité l’entreprise dans une ère de compétition interne exacerbée, de manigances politiques et de coups de poignard dans le dos. Le processus d’évaluation consistait à classer les membres d’une équipe en 5 catégories de performance en forçant une distribution Gaussienne (pratique du reste illégale en France depuis 2013 !!!).

En d’autres termes, quels qu’étaient les niveaux des salariés, une certaine proportion devait se trouver classée en “low-performer”….
Autant dire que coté salariés, il fallait user de tout un arsenal de stratagèmes pour tenter d’éviter de tomber dans cette catégorie. Ainsi par exemple, les salariés y réfléchissaient à deux fois avant de rejoindre une équipe dont les membres étaient perçus comme brillants.
Ou encore, il fallait faire de la rétention d’information tout en paraissant affable, courtois et coopératif. Ou bien encore, il était impératif de passer maitre dans l’art du passage de la brosse à reluire à tout ce qui portait galons dans l’optique de promouvoir sa réputation et son image. Et ainsi de suite.⁽⁴⁾

Cet article traduit de l’anglais montre bien comment l’instauration de ce jeu à somme nulle a littéralement annihilé la confiance et l’esprit d’équipe chez Microsoft pour installer durablement la paranoïa dans la psyché de ses salariés. Avec bien entendu, les résultats catastrophiques qui s’ensuivirent sur la capacité d’innovation et la performance de l’entreprise; d’où la “décade perdue”.

Une des premières choses que Satya Nadella a faite en arrivant aux commandes fut de se défaire de ce système d’évaluation délétère pour instaurer une approche du développement des talents basée sur le fameux “Growth Mindset” de Carol Dweck. Enormément de grosses sociétés du digital ont précédé ou suivi cet exemple.

Selon les propres mots de Satya Nadella:

“Nous nous sommes défaits de notre posture condescendante du “je sais tout” pour entamer une transformation culturelle privilégiant le “j’apprends tout”. C’est un ajustement qu’il qualifie de “difficile” au regard de la culture qui régnait auparavant chez Microsoft. “De la Grèce antique à la Silicon Valley moderne, le seul obstacle à la poursuite du succès, de la pertinence et de la capacité d’influencer, c’est l’hubris.”

Il explique ensuite comment il a instillé une culture de l’empathie chez Microsoft. Et comment il a travaillé à la prise de conscience d’un Microsoft coexistant avec d’autres entreprises au sein d’un écosystème fait d’alliances et d’interdépendances, pour enfin réaffirmer la conviction que la mission de Microsoft était de construire des plateformes permettant aux autres sociétés de son écosystème de construire leurs propres technologies.

Capital Social

En conclusion, nous voyons dans le cas de Microsoft les effets catastrophiques que la culture de la compétition et du classement a causé à l’entreprise. Nous voyons aussi le miracle accompli depuis la transformation culturelle enclenchée par son nouveau dirigeant. Ce qui était en jeu lors de la décade perdue c’est la destruction totalement inconséquente du capital social de l’entreprise. Ce qui est en jeu dans la renaissance de l’entreprise, c’est sa restauration.

Pour ceux qui pensent que le mot “miracle” est un peu fort, voici un historique de la capitalisation de Microsoft:

Nous visualisons ici, ce que nous avions abordé dans l’épisode précédent, à savoir, le pouvoir restrictif d’une approche Gaussienne appliquée à la performance et faite pour un monde industriel de croissance linéaire. Mais plus encore, le pouvoir libérateur d’une culture délibérément développementale, domaine de l’intelligence parétienne et de la croissance exponentielle.

Nous laisserons les derniers mots de cet article au Dr W. Edwards Deming que beaucoup citent pour la fameuse roue qui n’est pas de lui mais de Walter Shewhart et que plus devraient lire.

Deming identifie, ce qu’il nomme les 7 maladies mortelles du management, dont la 3^ème est d’un intérêt particulier pour cette conclusion puisqu’il commente l’obsession des gestionnaires américains pour l’évaluation annuelle des performances et leur désir de récompenser le rendement et de payer selon le résultat obtenu.

“Bien que cela semble formidable, c’est impossible à réaliser”,

“Cela nourrit la performance à court terme, anéantit la planification à long terme, engendre la peur, détruit le travail d’équipe, encourage la rivalité et la politique. Cela laisse les gens amers, écrasés, meurtris, battus, désolés, désespérés, abattus, se sentant inférieurs, certains même déprimés, incapables de travailler pendant des semaines après avoir reçu leur évaluation, sans pouvoir comprendre pourquoi ils sont jugés inférieurs. C’est injuste, car cela attribue aux individus d’un groupe des différences probablement imputables au système dans lequel ils travaillent.”

Ou encore:

“Evaluation des performances, notation du mérite ou revue annuelle… L’idée d’une notation du mérite est séduisante. Le son des mots capture l’imagination : rémunérer en fonction des résultats obtenus ; obtenir ce pour quoi on paie ; motiver les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes, pour leur propre bien. L’effet obtenu est exactement l’opposé de ce que les mots promettent“

Ou bien encore

“Le fait est que le système dans lequel les gens travaillent et les interactions avec les autres peuvent expliquer 90 à 95 pour cent des performances.”

La pratique montre donc que l’effet des approches traditionnelles d’évaluation des performances et de notation du mérite est dévastateur. De nombreuses entreprises de premier plan et parmi les plus performantes, les ont du reste abandonnées (ici, ici, ici, etc…) et depuis longtemps !

Dans la partie suivante nous allons tenter d’explorer l’avenir de l’entreprise et du travail.

Pensez à faire suivre cette série d’articles aux personnes de votre entourage professionnel qui pourraient être intéressées.

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1. La honte prométhéenne est ce que nous ressentons lorsque nous réalisons que les machines que nous avons créées sont si puissantes et parfaites que nous, en tant qu’humains avec nos corps désordonnés et mortels, ne pouvons que nous sentir très déficients en comparaison.
2. Le test de Turing est une proposition de test d’intelligence artificielle fondée sur la faculté d’une machine à imiter la conversation humaine.
3. La notion de demi-vie est définie comme le temps mis par une substance (molécule, médicament ou autre) pour perdre la moitié de son activité pharmacologique ou physiologique. Par extension, dans le domaine de la physique, cette notion est employée pour quantifier les valeurs de radioactivité d’une substance dans le temps. Ce concept est particulièrement intéressant dans le domaine des compétences, parce qu’une compétence une fois acquise perd avec le temps une partie de sa pertinence mais cette dernière ne s’estompe jamais complètement dans la mesure où beaucoup des savoirs restent transposables, voire, facilitent la transitions vers d’autres compétences
4. Parmi les dérives produites par ces systèmes on peux citer: destruction du moral et de la culture de coopération dans l’entreprise, coût élevé (des centaines d’heures consacrées à l’exercice par manageur), discrimination ( ce sont souvent les séniors, les débutants, les personnes différentes qui sont victimes de classements désavantageux), attentes irréalistes vis-à-vis des collaborateurs alors que les problèmes viennent le plus souvent de la culture et de l’organisation, souffrance au travail, embauche de personnes dans le but de disposer de “low-performer” de réserve à sacrifier au système afin de protéger les collaborateurs en place, etc…