On croyait avoir tout vu dans la grande épopée Worldline : des plans de transformation sans transformation, des comités d’engagement de la confiance qui finissent par tuer à la fois l’engagement et la confiance…
Et pourtant, une nouvelle péripétie vient s’ajouter au récit : contraindre les salariés les moins présents sur site à revenir au bureau au moins 8 jours par mois.
Si la mesure peut sembler raisonnable en apparence, elle soulève pourtant un vrai malaise. D’une part, elle revient partiellement sur le télétravail, l’un des rares acquis sociaux des dix dernières années — une respiration bienvenue pour de nombreux salariés, souvent valorisée d’ailleurs dans les discours de recrutement.
D’autre part, elle fait abstraction de la réalité du terrain : si certaines équipes travaillent en étroite collaboration présentielle, d’autres sont distribuées, parfois à l’échelle internationale, avec des tâches qui n’impliquent pas de présence physique régulière.
Le résultat ? Des rythmes très variables, pas forcément injustifiés, mais désormais perçus par la direction comme inéquitables. La question n’est donc pas tant celle du “retour au bureau”, que celle d’une approche uniforme qui ne reconnaît pas la diversité des contextes de travail. Quelle sera la prochaine étape : réduire le taux de télétravail autorisé, au nom d’un alignement mal compris ? Mesurer le taux de présence équipe par équipe, voire individuellement ? Imposer aux salariés leurs jours de présentiel et de télétravail ?
Les idées de la CFTC
Nous revendiquons de créer préalablement les bonnes conditions matérielles et organisationnelles qui susciteront chez les salariés et les équipes l’envie d’un retour sur site, avec notamment :
- Un fonctionnement discuté équipe par équipe, et décidé par les équipes (empowerment plutôt que top-down)
- La garantie une fois sur site d’avoir une place bien équipée et proche de son équipe
- L’enclenchement concret du resserrement géographique des équipes
- Des locaux bien entretenus.
- Des parkings (auto, moto, vélo) en nombre suffisant et bien sécurisés. Des espaces de bureaux conformes aux normes AFNOR, insonorisés et personnalisables par les équipes. Des salles de réunion en nombre suffisant. Des espaces conviviaux (salles de pause, CSE…) séparés ou distants pour préserver la concentration.
- Penser le travail sur site : les journées en présentiel doivent être propices aux échanges entre salariés, et non une succession de réunions à distance
- Des espaces de restauration adaptés au volume des salariés et favorisant la convivialité et la prise des repas en collectif.
- Un budget déplacements (qui ne varie pas au cours de l’année…)
- pour que les managers puissent venir sur le site de leur équipe rencontrer les salariés
- Pour des rencontres en présentiel avec tous les salariés de l’équipe (même en Nearshore)
La CFTC insiste sur le fait que ce retour sur site doit apporter aux salariés concernés une amélioration de la Qualité de Vie au Travail. Il ne doit pas nuire aux aménagements personnels des salariés qui permettent de maintenir un équilibre vie pro/vie perso/finances. Nous continuons de défendre ces principes lors de chaque négociation.
Notre analyse critique de la décision de la direction
TL;DR : La CFTC dénonce un management top-down déconnecté, autoritaire et peu empathique, qui aurait intérêt à prendre en compte la désaffection des salariés. Le retour au bureau devient le symbole d’un système managérial qui ne tire pas les leçons des transformations vécues depuis 2020.
Les salariés pris dans un effet ciseau
L’entreprise, qui n’en est plus à une contradiction près, tente aujourd’hui de faire machine arrière sur un état de fait qu’elle a consciemment laissé s’installer chez Worldline France depuis 5 ans. Elle tente de revenir au présentiel. Pourtant, elle a éclaté géographiquement les équipes, Xshorisé l’effectif. En conséquence, les salariés sont nombreux à être seuls de leur équipe quand ils viennent sur site.
Pourtant, « en même temps », Worldline procède à la plus grosse entreprise de « rationalisation » des coûts immobilier de son histoire. Elle impose en ce moment des taux de Flex de 40% (CAWL) à 55% au mieux (Blois), bien inférieurs à ceux, par exemple des ex-collègues d’Ingenico qui se dirigent chez Apollo vers un taux de Flex de 60% à 70%, avec un taux de TT autorisé de 80% ! Et chez nous, les parkings sont de plus en plus éloignés des sites et comportent de moins en moins de places.
La direction France exige que les salariés reviennent au bureau alors que leur quotidien sera fait d’open-spaces exigus, de précarité flex-offiste, ou de locaux mal entretenus ou vétustes comme à Seclin (toilettes et tourniquets en panne, absence de climatisation à LP1 où 34,1°C ont été mesurés la veille du mail de Mrs Goll et Epale). Ironie du sort, elle a même imposé 5 semaines de télétravail aux blésois, le temps de finir l’aménagement du futur site Copernic. Et les Lyonnais ne sont pas à l’abri d’un tel désagrément fin 2025, le déménagement ayant déjà pris du retard sur le planning initial.
Mauvais timing : le bâton d’abord, la carotte après
Il est normal qu’avec une nouvelle direction, de nouvelles orientations, des adaptations soient nécessaires. Pourtant, la direction France aurait pu donner un jour plus positif à cette annonce. Elle aurait pu attendre qu’émergent les conditions d’un retour sur site.
Prosaïquement, elle aurait pu attendre la rentrée, période plus favorable au présentiel que l’été où les équipes sont à effectif réduit.
Mais surtout, elle affiche dans le sillage des déclarations de PA Vacheron, une volonté potentiellement louable de resserrer géographiquement les équipes, qui mettra sans doute 1 ou 2 ans à atterrir. Elle prévoit aussi un vaste plan d’engagement (avec, pour une fois, un réel budget associé). Il comporte une vingtaine d’actions positives qui devraient nous être dévoilées bientôt. Nous jugerons sur pièce le moment venu.
Mais non, elle préfère aller plus vite que la musique, quitte à secouer encore une fois des salariés déjà épuisés par les changements à marche forcée.
Imiter plutôt que s’adapter
Et cette décision, comme malheureusement tant d’autres, fleure bon le panurgisme. Nous aussi. Amazon et Dell l’imposent ? Nous également. La Société générale et Ubisoft le font, déclenchant des grèves et des actions « tous sur site » ? Suivons-les. Peu importe que nos métiers, nos cultures, nos enjeux, l’état de santé de nos entreprises soient radicalement différents.
Plutôt que d’analyser leurs propres défis, leurs propres dysfonctionnements, leurs propres opportunités, les dirigeants préfèrent copier-coller les recettes d’autrui. C’est le management par benchmark généralisé : on ne pense pas, on imite.
La fausse évidence du “lien”
Et c’est dans notre paysage ravagé par des années de gouvernance calamiteuse qu’une idée surgit, flanquée de son habituel manteau de fausse évidence : « Ramenons les gens au bureau pour recréer du lien ! » Comme si la confiance se décrétait, comme si la coopération surgissait par magie à la seule vue d’un badge scanné ou d’un café pris à contrecœur dans un open space saturé et bruyant.
Mais de quel lien parle-t-on exactement ? Celui des couloirs où l’on se croise sans se voir ? Celui des réunions en lignes où la moitié des participants s’échappent sur leurs e-mails ou sur Teams ? Celui des déjeuners d’équipe où l’on parle météo en évitant soigneusement tous les sujets qui fâchent ?
Le lien, le vrai, celui qui compte, naît de la confiance, de la reconnaissance, du respect mutuel et surtout du sens. Il découle d’une gouvernance intelligente qui nous permet de construire. Pas de la proximité géographique de toute façon rendue caduque du fait de l’utilisation systématique de tickets.
Pour beaucoup, la venue sur site est devenue désagréable parce qu’ils passent l’essentiel de leur temps en conférence avec des collègues disséminés aux quatre coins de la planète. Alors certes avec les casques anti-bruit et les espaces collaboratifs, ils prétendent pallier certains des problèmes d’un open-space optimisé au centimètre et au décibel près, et partagé avec d’autres collègues d’infortune. Alors avec cette densité spatiale et sonore, la proximité géographique serait censée créer du lien ? Elle crée en fait un isolement encore plus prononcé. Les effets de ces environnements sur la productivité, la créativité, l’apprentissage, les niveaux de stress et la mémorisation ne sont pourtant plus à démontrer, comme l’a rappelé l’expertise sur le futur site de Lyon menée à la demande du CSE. Bonjour donc le lien.
L’aveuglement de Pierre-Antoine
Un ancien président défraichi décrétait « le télétravail, c’est de la télé, pas du travail ». Dans cette lignée, voici donc venu le temps de la remise en ordre, celui du retour au bercail, au nom d’une idée floue du « collectif », sans interroger ce que vivent réellement celles et ceux que vous gouvernez depuis vos tableaux de bord.
Pierre-Antoine, sais-tu ce que représente, pour un salarié qui gagne 2500€ par mois, de reprendre 2h30 de transport quotidien, pour retrouver un poste de travail dans un open space bruyant où il sera moins efficace qu’à domicile ? As-tu idée du coût de la garde d’enfants rallongée, de la fatigue accumulée ?
Cette décision, prise depuis des bureaux de direction climatisés avec vue sur Paris, ignore superbement ces réalités prosaïques. Elle révèle une forme de mépris de classe, à peine masquée par le jargon RH sur “l’expérience collaborateur”.
L’adaptation des salariés ignorée
Car les salariés, eux, se sont réadaptés. À une crise sanitaire, puis à une crise inflationniste. Ils ont réorganisé leur quotidien, déménagé plus loin pour payer leur logement moins cher et améliorer leur cadre de vie, modifié leurs équilibres familiaux, changé leurs priorités, renégocié des vies devenues trop chères pour certains pour rester « proches du siège ». Les alternants, eux aussi, habitent de plus en plus loin, parfois dans des quartiers peu attirants. Tous ont renoncé à certains conforts pour préserver une forme de dignité, de respiration mentale. Bref, ils ont fait preuve d’une agilité qu’ils auraient aimé trouver aussi côté direction.
Ils ont appris à travailler différemment, souvent mieux. Ils ont découvert qu’on pouvait être productif (même Harvard le constate) sans subir les interruptions permanentes de l’open space, qu’on pouvait collaborer sans être dans la même pièce, qu’on pouvait innover sans brainstorming en présentiel ritualisé.
Ils ont aussi découvert qu’ils pouvaient avoir une vie grâce aux heures de transport économisées, aux déjeuners pris en famille. Beaucoup peuvent voir leurs enfants grandir, prendre soin d’un parent âgé, pratiquer une activité physique, cultiver leurs passions. Ils ont réappris que le travail était un moyen, pas une fin en soi.
Face à la réduction des liens sociaux dans le cadre professionnel qui n’a pas commencé avec le télétravail, ils ont mis l’accent sur leur vie sociale personnelle.
La réponse : l’ordre et la surveillance
Et face à cela, que leur offre-t-on ? Un rappel à l’ordre. Une convocation au bureau. Deux jours minimum. Pour « recréer du lien ». Mais surtout, aucune reconnaissance de leur effort d’adaptation. Aucun mot sur la précarité croissante. Aucune empathie envers ceux qui ont vu leur pouvoir d’achat fondre alors que les différentes NAO qui se sont succédées ont essentiellement servi à fidéliser les soi-disant talents — merci pour eux.
Cette décision révèle une vision archaïque du management, celle qui confond présence et performance, surveillance et confiance. C’est l’éternel retour du pan idéologique du taylorisme déguisé en “culture d’entreprise”. C’est l’aveu que, fondamentalement, l’entreprise ne fait pas confiance à ses salariés.
Il s’agit d’une nouvelle jauge de conformité imposée aux salariés qui supportent déjà depuis longtemps des revues de performance les classant dans des cases. En voici donc un nouveau merveilleux KPI qui va servir à piloter le lien social. Mais quelle fumisterie !!!
Et que dire du désaveu que représentent pour les managers ces énièmes consignes top-down. Ne sont-ils pas capables de piloter leurs équipes en fonction des contextes qui leur sont propres ?
Mais arrêtez donc d’emmerder les salariés !
Laissez-les donc choisir leur mode d’organisation, tant qu’ils atteignent leurs objectifs. Le présentiel peut être utile, mais seuls le savent ceux qui l’utilisent comme un outil et pas comme une religion.
Mais non. Il faut pouvoir les voir, les contrôler, les surveiller. Dormons donc tranquilles, nous savons désormais comment restaurer et entretenir le lien social, il suffit entre autres de piloter le taux de présence sur site ! Mais vous êtes sérieux ? L’empowerment est-il toujours une valeur cardinale de Worldline ?
L’empathie en faillite
C’est un manque d’écoute, mais plus encore, un manque d’empathie structurel. Comme si les dirigeants vivaient dans une version parallèle de l’entreprise, un monde de COMEX où l’on parle de sens comme d’un concept abscons, mais où l’on agit par réflexe sans aucune rigueur épistémique, aucune remise en cause des idées reçues. Un monde où l’on croit que la culture d’entreprise se proclame par décret.
Un monde où l’on prend rarement le train à 7h30 du matin, où jamais on ne dépose ses enfants à la crèche en courant, ni ne renonce à un loisir faute de temps ou d’argent. Un monde de voitures de fonction, de restaurants de luxe, de secrétaires qui gèrent l’agenda et la logistique.
Cette bulle dorée produit des décisions hors-sol, déconnectées des réalités du terrain. Et quand les salariés protestent, on leur explique qu’ils “ne comprennent pas les enjeux”, qu’ils “manquent de vision stratégique”. Mais le problème n’est pas leur compréhension, c’est votre aveuglement.
La loyauté bafouée
Et pourtant, les salariés dans leur immense majorité n’ont pas déserté. Ils ont tenu, parfois héroïquement. Ils ont soutenu l’organisation malgré les signaux faibles devenus alarmes fortes. Ils ont fait tourner la boutique pendant les confinements, ils assument la surcharge de travail depuis les plans de départs, ils encaissent les gels de salaire alors que les dirigeants se sont augmentés.
Et leur répondre aujourd’hui par une injonction à revenir dans des bureaux réduits, impersonnels, relocalisés à contre-temps… c’est tout simplement les traiter comme des variables logistiques avec KPI à l’appui. C’est nier leur humanité, leur intelligence, leur capacité d’adaptation et leur capacité de discernement.
C’est aussi une forme de mépris pour leur loyauté. Car oui, ils sont restés. Ils n’ont pas tous claqué la porte. Ils n’ont pas tous rejoint la “Grande Démission”. Ils ont fait preuve d’une fidélité que l’entreprise ne mérite manifestement pas.
La spirale de l’obsolescence
Alors oui, les Dieux sont tombés sur la tête. Ils ordonnent le retour au temple, mais le temple est méconnaissable. Et dans cette ferveur managériale post-bérézina, il ne reste qu’un paradoxe tragique : plus vous tenterez de resserrer l’emprise, plus le système se délitera. A moins bien entendu qu’il s’agisse à nouveau d’une stratégie pour faire baisser les effectifs.
Plus on impose, plus on perd. Plus on contrôle, plus on génère de la résistance. Plus on méprise, plus on se discrédite. On ne comprend pas pour quelles raisons, mais Worldline s’évertue à empoisonner le capital sympathie auprès de ses salariés. Les fuites ayant récemment eu lieu dans la presse et que nous condamnons sans aucune équivoque, auraient été impensables il y a quelques années. Qu’est-ce qui fait que certains salariés se sentent à ce point aliénés de leur entreprise et entretiennent vis-à-vis d’elle une telle hostilité qu’ils en viennent à commettre ce genre d’actions répréhensibles, quitte à mettre en danger leur collègues et leur famille ?
Combien de balafres supplémentaires allez-vous infliger à la marque employeur Worldline avant de renouer avec le bon sens ?
L’ultime sagesse ?
Dans un monde en pleine transformation et en pleine accélération, croyez-vous vraiment que l’urgence est le retour au bureau ? Vous n’adressez aucune des causes primordiales de cette désaffection, pas plus que vous ne savez prouver qu’un retour forcé permettra de régler le problème de « lien » qui semble soudainement vous préoccuper. Attaquez-vous donc plutôt, sans idées préconçues, à ce qui désagrège ce lien qui était pourtant jadis très fort chez Worldline. Vous serez étonné de vos propres conclusions. Mais si vous préférez le panurgisme et l’inertie cognitive, grand bien vous fasse ; vous ne serez pas déçu des résultats.
Il est souvent dit qu’avant que ça aille mieux, il faut d’abord que ça aille plus mal. Merci donc Pierre-Antoine d’œuvrer dans ce sens.
Nous espérons que la direction saura amender sa proposition. Sinon, des actions « tous sur site » sont envisageables, comme récemment dans plusieurs grandes entreprises françaises sur ce sujet du télétravail.
Bien à vous,
L’équipe CFTC
