La crise du management traditionnel
De façon incessante et depuis trop longtemps, beaucoup de dirigeants et de penseurs de l’organisation attribuent les défis organisationnels auxquels ils sont confrontés, aux jeunes générations, les accusant d’être exigeantes, impatientes ou déloyales.
Cette vision est une impasse. Le véritable problème est systémique : un modèle de management hérité de l’ère industrielle, inadapté à un monde BANI – fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible (*voir notes en fin d’article). Les pratiques comme les objectifs annuels, les hiérarchies rigides, les décisions opaques et les rôles hyperspécialisés ne sont plus seulement dépassées : elles fragilisent les organisations et détruisent la valeur qu’elles prétendent créer.
Cette crise s’enracine dans le paradigme néolibéral, qui définit le travail comme une marchandise échangeable sur un marché et le travailleur comme un entrepreneur individuel chargé d’optimiser sa valeur marchande. Dans cette logique, les salariés sont réduits à des unités productives hyperspécialisées, isolées et en compétition, devant se réinventer constamment pour rester « employables ». Ils s’inscrivent en entreprise dans une sorte de hiérarchie cognitive qui ne dit pas son nom mais dont les effets sont pourtant bien opérants.
Cette vision néolibérale du travail se manifeste concrètement dans :
- La précarité de la gig economy, où des chauffeurs Uber ou livreurs Deliveroo, considérés comme des « partenaires » indépendants, n’ont ni sécurité de l’emploi ni avantages sociaux, assumant seuls les risques économiques.
- L’externalisation massive (offshoring), où les entreprises sous-traitent des fonctions clés (ex. : services informatiques, logistique) pour réduire les coûts, transformant les salariés en prestataires interchangeables.
- Les contrats zéro heure, répandus dans des secteurs comme la restauration ou le commerce, où les travailleurs n’ont aucune garantie d’heures ou de revenus, incarnant l’extrême flexibilité au détriment de leur stabilité.
- Mais elle se reflète aussi dans les Frameworks de WFA (Workforce Architecture) qui définissent le besoin de l’entreprise en ressources humaines sous forme de compétences élémentaires qu’il est ensuite plus aisé de sourcer au meilleur prix.
Centré sur la shareholder value (valeur actionnariale), ce modèle sacrifie ce que l’on pourrait appeler « l’employee value » – le bien-être, l’épanouissement et l’engagement des salariés. En négligeant les salariés, il produit une customer value (valeur pour les clients) médiocre, ce qui érode à terme la performance financière.
Les forêts monoculturales de l’Allemagne du XVIIIe siècle illustrent cet échec. Optimisées pour un rendement maximal, elles ont d’abord prospéré avant de s’effondrer face aux maladies, ravageurs et crises économiques, prouvant que l’hyperspécialisation et l’hyper-optimisation mènent à l’obsolescence. Aujourd’hui, avec l’intelligence artificielle (IA) et les bouleversements technologiques rendant les compétences caduques en quelques mois, les organisations néolibérales risquent le même sort.
L’alternative ? Placer l’”employee value” au centre – via un partage équitable de la valeur, un travail porteur de sens, de bonnes conditions de travail, de nombreuses opportunités d’apprentissage et un tissu social nourrissant. Cela crée une customer value forte, qui renforce durablement la shareholder value. Une nouvelle organisation du travail alignée sur les aspirations universelles des salariés doit émerger. Elle peut tirer son inspiration de pionniers tels que Haier avec son modèle RenDanHeYi(**).
Ce que veulent les salariés : des aspirations universelles
Les salariés, quel que soit leur âge, partagent des attentes que le paradigme néolibéral ignore. Ces aspirations, en opposition à la vision du travailleur comme entrepreneur isolé, répondent à un monde complexe et incertain :
- Sens et impact : Ils veulent contribuer à une mission qui dépasse le profit – durabilité, impact social, satisfaction client – et rechignent aux tâches dénuées de vision.
- Coopération et appartenance : Ils aspirent à co-créer dans des équipes diversifiées, avec confiance et respect, plutôt que de rivaliser en silo.
- Transparence et clarté : Ils exigent des objectifs limpides, des retours honnêtes et une visibilité sur les décisions, contre l’opacité typique des hiérarchies néolibérales.
- Croissance et adaptabilité : Dans un monde BANI, ils veulent acquérir des compétences polyvalentes pour rester pertinents, rejetant les rôles hyperspécialisés imposés par le marché.
- Autonomie et respect : Ils cherchent la liberté de décider sur leur travail, avec une reconnaissance de leur expertise et de leur humanité.
Ces aspirations traduisent un rejet de la conception néolibérale du travailleur comme unité productive isolée. En répondant à ces besoins, les organisations créent de l’”employee value”, qui se traduit en customer value – des clients satisfaits par des équipes engagées – et, in fine, en shareholder value durable, contrairement à l’approche néolibérale qui détruit sa propre base.
Le leadership mindset : réponse à un fait social(*)
Le leadership mindset est une posture clé pour cette transformation. Il est la conséquence d’un fait social majeur : un changement dans la perception de l’autorité, qui ne repose plus sur le statut mais sur la compétence, et qui est amplifié par un accès démocratisé à l’information et à la compétence. Ce fait social s’exprime à travers plusieurs dynamiques :
- Autorité basée sur la compétence : Dans une société où l’information circule librement, les salariés ne respectent plus l’autorité par principe. Ils valorisent les leaders compétents, authentiques et exemplaires, capables de prouver leur légitimité par leurs actions.
- Impact des réseaux sociaux : Les plateformes comme Twitter, LinkedIn ou Reddit amplifient les voix individuelles, permettant à des experts sans statut formel de gagner en influence. Elles remettent en question les hiérarchies traditionnelles en exposant les incompétences et en valorisant les contributions concrètes. Par exemple, un développeur partageant un tutoriel sur GitHub peut devenir une référence mondiale, indépendamment de son titre.
- Accès démocratisé à l’information et à la compétence : L’abondance de ressources en ligne (MOOCs, YouTube, forums) permet à chacun d’acquérir des compétences rapidement, érodant le monopole des élites sur le savoir. Un salarié peut apprendre à coder ou analyser des données en quelques mois, réduisant la dépendance aux figures d’autorité traditionnelles.
- Collaboration horizontale : L’interconnexion mondiale, facilitée par les outils numériques (Slack, Zoom), favorise des relations égalitaires et une co-création, en opposition aux ordres descendants du management néolibéral.
- Adaptation à l’incertitude : Les disruptions (IA, crises climatiques, volatilité économique) exigent des leaders capables de naviguer dans l’ambiguïté, d’expérimenter et d’apprendre en continu.
- Quête de sens et d’humanité : Face à l’anxiété d’un monde BANI, les salariés recherchent un leadership porteur d’une vision humaine, plaçant l’impact collectif au-dessus de la performance individuelle.
Inspiré par des modèles tels que RenDanHeYi (*) de Haier, où chaque salarié est un entrepreneur créant de la valeur pour le client, le leadership mindset se traduit par :
- Facilitation plutôt que contrôle : On attend du Leadership qu’il crée un cadre clair, mais laisse l’équipe s’auto-organiser, répondant à l’aspiration à l’autonomie.
- Humilité et adaptabilité : Il teste des solutions et ajuste en temps réel, favorisant l’apprentissage collectif.
- Empathie et authenticité : Il valorise la diversité des perspectives et incarne les valeurs partagées, renforçant l’appartenance.
- Orientation vers le sens : Il articule une vision alignée sur les besoins des clients, comme dans RenDanHeYi.
Ce mindset, accessible à tous, permet à chaque salarié de contribuer au leadership selon le contexte, soutenant le leadership émergent qui n’est pas décrété par le haut d’une quelconque pyramide mais coopté par le groupe de façon dynamique et en fonction des besoins du moment.
Une nouvelle approche : leadership émergent, subsidiarité et polyvalence
Pour répondre aux aspirations des salariés et prospérer dans un monde BANI, les organisations doivent dépasser le management d’obédience néolibérale au profit d’un modèle inspiré par par des approches de type RenDanHeYi (sociocratie, holacratie, etc..) et structurées par des outils comme par exemple unFIX. Ce modèle repose sur trois piliers :
- Leadership émergent : Le leadership émerge du groupe selon les besoins, soutenu par un leadership mindset. Une personne peut diriger la stratégie, une autre l’exécution, et une troisième la communication, selon leurs compétences. Inspiré par les micro-entreprises de Haier, ce modèle favorise l’innovation, l’adaptation et l’autonomie.
- Subsidiarité : Les décisions sont prises au niveau le plus local, là où les connaissances sont riches. Comme les monocultures imposées centralement ont détruit les forêts allemandes, les directives descendantes étouffent l’agilité. RenDanHeYi et unFIX privilégient la subsidiarité, répondant aux besoins de transparence et d’implication.
- Polyvalence (M-skilled) : À l’image des forêts diversifiées, robustes grâce à leur biodiversité, les organisations doivent cultiver des M-skilled people – généralistes spécialisés combinant une large palette de compétences avec des spécialisations temporaires. Enrichis par des compétences humaines (créativité, collaboration, intelligence émotionnelle), ils assurent la robustesse face à l’obsolescence et répondent à l’aspiration à la croissance.
Ce modèle, ancré dans un partage équitable de la valeur, place l’employee value au départ : des salariés épanouis, dans un tissu social nourrissant, créent une customer value forte, qui renforce durablement la shareholder value, contrairement à l’approche néolibérale qui, en priorisant les actionnaires, détruit la base.
S’inspirer des pionniers : des exemples concrets
Des organisations incarnent cette approche, prouvant qu’elle fonctionne :
- Haier (Chine) : Avec RenDanHeYi, Haier est organisé en milliers de micro-entreprises autonomes, chacune agissant comme une start-up. Par exemple, une micro-entreprise a collaboré avec un chef pour optimiser un four intelligent pour le canard laqué pékinois, créant une customer value directe. Le tissu social nourrissant est au cœur du modèle : les micro-entreprises forment des Ecosystem Micro-Communities (EMCs), où les équipes partagent ressources et idées via des contrats dynamiques, renforçant la collaboration et l’appartenance. Des plateformes internes permettent aux employés de proposer des projets, voter pour des leaders et accéder à des formations, créant un sentiment de communauté et de soutien mutuel. Le leadership émerge selon l’expertise, la subsidiarité guide les décisions, et les employés M-skilled combinent compétences techniques et entrepreneuriales, répondant aux aspirations de sens, autonomie et croissance. En plaçant l’employee value au centre, Haier renforce la shareholder value durablement.
- Buurtzorg (Pays-Bas) : Cette entreprise de soins à domicile opère sans managers, avec des équipes autonomes d’infirmiers décidant localement (subsidiarité). Le leadership émerge selon l’expertise, et les infirmiers développent des compétences polyvalentes, répondant aux attentes d’autonomie, collaboration et sens, tout en offrant une customer value élevée.
- Spotify (Suède) : Les “squads” autonomes, composées de membres M-skilled (développeurs, designers, analystes), alternent les rôles, avec un leadership émergent. La transparence des objectifs renforce l’implication, créant une customer value forte via l’innovation continue.(*)
- Gore-Tex (États-Unis) : Sans hiérarchie fixe, Gore encourage les salariés à développer des compétences variées et à diriger des projets selon leurs passions. La subsidiarité permet des innovations locales, répondant aux besoins d’autonomie et de contribution, et assurant une shareholder value durable.
- Linux (communauté open-source) : Cette communauté repose sur des contributeurs M-skilled combinant compétences techniques et collaboratives. Le leadership émerge par les contributions, répondant aux attentes de transparence et collaboration.
Ces exemples montrent qu’en plaçant l’employee value au centre – via un tissu social nourrissant, un travail porteur de sens et des conditions de travail valorisantes –, les organisations créent une customer value qui renforce la shareholder value, contrairement à l’approche néolibérale destructrice.
Étapes pratiques pour la transformation
Construire une organisation robuste et adaptative est un processus concret, inspiré par exemple par RenDanHeYi et unFIX. Voici comment commencer :
- Cultiver des équipes M-skilled :
- Encourager l’apprentissage interdisciplinaire via des rotations de postes, du mentorat et des ateliers (ex. : un marketeur apprenant le codage, un développeur explorant le design UX).
- Utiliser les Teaming Options d’unFIX pour créer des équipes flexibles centrées sur des flux de valeur, comme les micro-entreprises de Haier, répondant aux besoins de croissance et collaboration.
- Favoriser le leadership émergent :
- Remplacer les managers par des facilitateurs adoptant un leadership mindset, permettant au leadership d’émerger selon le contexte, comme dans RenDanHeYi.
- Utiliser des rétrospectives et retours entre pairs pour identifier les leaders naturels, renforçant le respect et la reconnaissance.
- Mettre en œuvre la subsidiarité :
- Déléguer les décisions aux équipes autonomes avec une vision claire, comme les micro-entreprises de Haier, pour répondre aux attentes de transparence et implication.
- Adopter des modèles comme la sociocratie ou l’holacratie pour aligner les actions locales sur les objectifs globaux.
- Prioriser l’expérimentation :
- Adopter des cycles courts de test-apprentissage-ajustement pour encourager l’innovation, soutenant l’aspiration à la croissance.
- Créer des espaces sécurisés pour prototyper, comme une forêt testant des espèces variées pour la résilience.
- Ancrer sur une mission et un partage équitable :
- Aligner les équipes sur une mission commune (durabilité, impact social, satisfaction client), comme Haier avec son principe de « zero distance to customer ».
- Mettre en place un partage équitable de la valeur (salaires justes, avantages, reconnaissance) pour nourrir un tissu social fort, favorisant l’employee value comme base de la customer value et de la shareholder value.
Un enjeu crucial
Les organisations accrochées au paradigme néolibéral – obnubilées par la sacrosainte shareholder value, rigides, hyperspécialisées – ne risquent pas seulement le désengagement. Elles risquent l’irrélevance dans un monde où l’IA, les crises climatiques et la volatilité économique exigent agilité et résilience. Les forêts allemandes se sont effondrées car elles privilégiaient l’efficacité à court terme. Le modèle néolibéral, en réduisant le travail à une marchandise et le travailleur à un entrepreneur isolé, suit la même voie, détruisant l’employee value et, par ricochet, la customer value et la shareholder value.
La transformation proposée place l’employee value au centre – via un partage équitable de la valeur, un travail porteur de sens, des conditions de travail dignes et un tissu social nourrissant. Cela crée une customer value forte, qui renforce durablement la shareholder value. En s’inspirant de RenDanHeYi et d’outils comme unFIX, en cultivant des M-skilled people, un leadership mindset et un leadership émergent, et en pratiquant la subsidiarité, nous pouvons créer des systèmes vivants qui ne se contentent pas de survivre dans un monde BANI : ils le façonnent.
Bien à vous,
l’équipe CFTC (avec l’aide de ChatGPT)
Notes et références
*Le monde « BANI »
Concept développé par Jamais Cascio en 2020, le BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) caractérise notre environnement actuel où les structures traditionnelles s’effritent facilement (fragile), l’incertitude génère de l’anxiété, les causes et effets ne suivent plus de relations prévisibles (non-linéaire), et la complexité devient telle que les situations deviennent incompréhensibles par des approches conventionnelles. voir Worldline : Géant Agile ou d’argile ? partie 8
Sociocratie et Holacratie
La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation de fonctionner efficacement selon un modèle auto-organisé. Les décisions sont prises par consentement et distribuées à l’ensemble de la structure sociale. Ce système repose sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs, favorisant l’intelligence collective pour atteindre des objectifs communs. Sociocratie — Wikipédia Sociocratie : description
L’holacratie est une forme de gestion où l’autorité et les prises de décision sont distribuées à travers l’organisation. Contrairement aux modèles hiérarchiques traditionnels, l’holacratie fonctionne selon un management horizontal, où chaque salarié est autonome et décisionnaire. Les structures sont organisées en cercles, regroupant les rôles similaires, et chaque individu peut avoir plusieurs rôles Holacratie : définition, inconvénients et avantages Holacratie — Wikipédia.
Ces deux systèmes visent à améliorer la collaboration et l’efficacité au sein des organisations en mettant l’accent sur l’autonomie et la participation active de tous les membres.
Forêts Allemandes du 18ème siècle
À la fin du XVIIIe siècle, le gouvernement allemand a créé des “forêts scientifiques” pour mieux gérer et récolter le bois. Ils ont éliminé les sous-bois et réduit le nombre d’espèces à une seule pour faciliter le suivi. Les premières plantations ont bien réussi grâce aux nutriments accumulés dans le sol, augmentant initialement la quantité de bois disponible. Cependant, cette approche a réduit la diversité des insectes, mammifères et oiseaux, essentiels à la santé du sol. Les ravageurs et maladies se sont facilement propagés, entraînant une mort massive des forêts. À long terme, cela a réduit la quantité totale de bois disponible, l’inverse de ce que les planificateurs avaient prévu. Ils cherchaient à stabiliser la production de bois, mais ont sous-estimé les conséquences négatives de leur approche.
**RenDanHeYi : un modèle inspirant de transformation
Le modèle RenDanHeYi de Haier mérite d’être exploré plus en détail, car il incarne parfaitement cette nouvelle approche organisationnelle. Le terme chinois RenDanHeYi peut être traduit par “l’intégration de chaque employé avec la valeur créée pour l’utilisateur”. Les trois composantes sont :
- Ren : les personnes, les employés
- Dan : les besoins des utilisateurs
- HeYi : l’intégration, la connexion directe
Dans ce modèle, chaque micro-entreprise au sein de Haier est directement responsable de créer de la valeur pour les utilisateurs finaux. L’autonomie est totale : les équipes s’auto-organisent, définissent leurs objectifs, et sont rétribuées en fonction de la valeur créée pour les clients.
Mindset : (dispositions mentales – état d’esprit) est ici utilisé comme un raccourci cognitif pratique, bien que flou et souvent fourre-tout. Il est toutefois crucial de garder à l’esprit les limites de ce genre de concepts :
– Manque de rigueur : incapable d’expliquer finement les comportements ou de guider l’action de façon fiable.
– Raccourci cognitif : il réduit la complexité contextuelle des comportements humains à une étiquette psychologique.
– Circularité : il s’auto-justifie (ex. : “succès = bon mindset”), sans rien expliquer réellement.
– Moralisation manipulative : il invite à juger les individus, masquant souvent les causes systémiques.
– Réification : il mélange affects et croyances en une pseudo-entité naturalisée par un vernis neuroscientifique.
– Motivations financières : parfois brandi comme solution universelle, il rappelle à la fois les vendeurs de remèdes miraculeux et les prédicateurs de salut personnel par l’attitude mentale.
Fait Social
En sociologie, un fait social est un concept introduit par Émile Durkheim en 1895 dans son ouvrage Les Règles de la méthode sociologique. Il désigne toute manière de faire, fixée ou non, susceptible d’exercer sur l’individu une contrainte extérieure. Les faits sociaux sont des phénomènes qui sont généraux dans une société donnée et qui existent indépendamment des manifestations individuelles.
Caractéristiques des faits sociaux
- Généralité : Ils sont répandus dans une société et partagés par une majorité de ses membres.
- Extériorité : Ils existent en dehors des individus et sont imposés à eux.
- Coercition : Ils exercent une pression sur les individus, influençant leurs comportements et leurs pensées.
Exemples de faits sociaux
- Normes et valeurs : Les règles de conduite acceptées par la société.
- Institutions : Les structures sociales comme la famille, l’école, et l’État.
- Traditions et coutumes : Les pratiques culturelles et sociales.
Spotify : How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability | Bain & Company
Gore-Tex: Les Echos – Gore-Tex : ses salariés respirent – Archives
