Paroles d’un salarié retraité [1]

Bonjour,

Aujourd’hui nous inaugurons un nouveau concept d’article « paroles de … » , avec l’interview d’un Worldliner récemment retraité. Bertrand a travaillé presque toute sa carrière sur le site de Blois (de Sligos à Worldline). Il a largement contribué à des projets-clés, fait partie de la filière Experts, etc. Il a donc un recul très intéressant sur l’évolution de l’entreprise.

Ses paroles franches mettent en lumière les bons et les mauvais côtés qu’il y a trouvés, notamment sur les aspects techniques et organisationnels. Il aborde certains sujets que nous avons encore peu évoqués, comme l’évolution de notre organisation, les fusions, la difficulté de se tenir à jour techniquement, etc.

Merci beaucoup à Bertrand pour son témoignage, et bonne retraite bien méritée à lui !

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Mon parcours

De formation en automatisme, j’ai commencé à travailler en 1982 pendant 6 ans à la SAT sur les premiers autocommutateurs à base de microprocesseur. J’ai ensuite passé un an au service entretien chez Procter & Gamble, chargé de l’automatisation de la production des machines fabriquant des produits cosmétiques, avant de rentrer comme technico-commercial chez SLIGOS. A l’époque, seule la première aile existait, on devait être environ 150 personnes sur Vallée Maillard.

À l’époque les protocoles n’étaient pas normalisés. Tout prenait du temps et se faisait à la main. Après sont arrivés les protocoles à Bitmap normalisés. La création d’outils ont permis aux clients de faire leur recette de connexion de façon autonome. On a vite compris que l’automatisation permettait de gagner en autonomie, d’aller plus vite, avec moins de personnes.

Ayant de bonnes connaissance en programmation C, j’ai ensuite été intégré à une nouvelle équipe SARA, créée pour réécrire un logiciel maison dans un langage portable. Dans un premier temps nous programmions sur System 88,  machines à tolérance de panne vendues par Stratus commercialisé par IBM ; c’était super comme machines parce que tout était doublé : les cartes, les entrées-sorties, les processeurs, les mémoires, les alimentations… il pouvait y en avoir une qui tombe en panne, tout fonctionnait sur l’autre ; mais les machines coûtaient très cher.

Puis un directeur a vu que VISA utilisait des PCs pour faire tourner sa production et a donc décidé de faire la même chose, et c’est là que nous sommes passés sur du développement PC et que la boite à outils SARA est née, développement sur un an pour reconduire tout ce qui existait sur les System 88 sur PC, système très bien conçu, évolutif, portable (et porté !).

Evolution du système SARA

SARA a été un projet pionnier. Même si on bossait beaucoup, toutes les personnes travaillaient ensemble dans une bonne ambiance. Nous étions autonomes et pouvions travailler sur ce que nous avions à faire comme nous l’entendions, avec les moyens nécessaires.

Ce système SARA a démarré en production sans BUG connu. Hélas, peu de temps après les managers ont dit que c’était un système trop spécifique, qui demande des compétences trop pointues, et qu’il faudrait qu’on aille vers de l’UNIX standard en C alors que nous programmions déjà depuis 3 ans en C++, programmation objet sur des moniteurs temps réel, sur un système d’exploitation QNX (système orienté temps réel).

À l’époque le siège de SLIGOS était à Paris, la direction était locale, sur Blois et tout était partagé. Il y avait très peu de décisions « groupe ».

La transition SLIGOS – ATOS

La guerre SLIGOS/AXIME est ensuite arrivée. À cette époque-là les chefs ont quasiment abandonné le projet SARA. Vu l’expérience que j’avais ils m’ont envoyé sur Seclin pour gérer une application sensible où c’était bug sur bug, pensant que j’allais tout remettre d’équerre. J’ai passé deux années à faire l’aller-retour là-haut, c’était pénible.

Après sont arrivés les projets de l’an 2000 où j’ai piloté les projets UNIX pour les gens de Seclin. Ca va que le système SARA fonctionnait sans faille à cette période. Nous étions deux : une intégratrice à plein temps, et moi-même sur 1/5ème de mon temps. Bien que ce projet soit abandonné il y avait un gros volume qui tournait dessus et c’était une période qui était assez basse en termes d’activité chez SLIGOS. On avait l’impression de rentrer en récession par rapport aux banques. AXIME avait décroché plein de projets avec plein de partenaires (SNCF, FINAREF…) mais n’avaient pas les ressources. SLIGOS a donc amené les ressources nécessaires avec les gens de Blois.

La reconnaissance à travers les incidents

Ça me faisait ch**r de monter sur Seclin, mais avec le recul ça m’a permis de comprendre que le système SARA était un système très avancé à l’époque ; parce que tous les systèmes sur lesquels j’ai pu intervenir étaient développés en C, très mal conçus, extrêmement bogués. Le système SARA méritait d’être défendu.

J’ai fini l’année 1999 à Seclin et quand je suis rentré j’ai demandé à mon supérieur de ne plus travailler là-haut. C’était fini.

Je me suis ensuite occupé de SARA. Fin 2000 on a connu un gros bug parce les systèmes étaient devenus sous-dimensionnés. Les investissements n’avaient pas été fait pendant 3 ans. De plus, on nous avait demandé de croiser dans tous les sens pour réduire les coûts. Ainsi, fin 2000, les flux ont été saturés sur un site. Ils ont ensuite été redirigés vers l’autre site qui s’est saturé à son tour.

En 2001 mon supérieur a mené un projet pour réinvestir sur le projet SARA car on en avait besoin, c’était sensible. Ils ont mis les personnes qu’il fallait dessus et le matériel a été renouvelé.

Quand je travaillais sur Seclin tous les directeurs savaient ce que je faisais. Ils me demandaient à chaque fois qu’ils me croisaient si ce n’était pas trop dur. C’est là-haut que j’ai eu les plus grosses augmentations sur un boulot merdique, non valorisant. Quand j’étais sur SARA, tout fonctionnait parfaitement et personne ne m’a jamais demandé si ça allait. Quand on travaille dur sur des applications où il n’y a pas d’incident, on a l’impression dans cette boite que tu ne fous rien.

Les grands shows annuels sont une vitrine pour motiver les gens, on y présente les applications porteuses, les contrats que l’on vient de signer, les applis qui viennent de démarrer. Dans la plupart des cas, les flux des nouvelles applications sont traités pas SARA pourtant lors des présentation l’équipe SARA n’est pas mise en avant.

En termes de reconnaissance, c’est comme quand tu as l’eau qui arrive au robinet : tu ne te poses pas la question des gars qui travaillent derrière pour avoir cette eau. S’ils travaillent parfaitement ils ne sont pas forcément récompensés, car personne ne sait réellement ce qu’il font. [Sur SARA], on travaille bien sur un système très fiable qui profile à l’entreprise mais il n’y a pas de reconnaissance.

Dispersion des responsabilités et perte d’autonomie

Avant les années 2000, on pouvait installer le système d’exploitation comme ça nous intéressait, on était capables de faire des patches, l’architecture physique était quelque chose que l’on maîtrisait (en collaboration avec les personnes de Vendôme). Le système était doublé, robuste, redondant. On savait exactement où les flux passaient et c’était régulièrement testé, l’équipe était complètement autonome. Aujourd’hui, avec l’architecture actuelle, à moins d’y passer la journée, personne ne peut répondre à ces questions simples.

Cette perte d’autonomie a débuté à partir du moment où on a commencé à externaliser plein de choses : les firewalls, les ouvertures réseau, les raccordements, les installations système, l’imposition des systèmes d’exploitation.

Aujourd’hui quand on a à faire quelque chose, nous dépendons toujours de plusieurs personnes différentes. Il n’est plus question, comme dans le passé, de venir à 3h du matin corriger une erreur et de la tester, nous dépendons de trop de personnes extérieures. Donc ta charge mentale est là, ton projet n’avance pas toujours comme tu veux et si tu es un petit peu consciencieux et que tu veux à tout prix que ça avance, tu deviens malade. Ou alors tu t’en fous, et tu te dis, « ben oui c’est l’organisation qui est comme ça donc laissons faire l’organisation… ».

Croissance de l’entreprise et désengagement de la hiérarchie

Depuis 2000 ATOS puis WORLDLINE a énormément grossi. Le nombre d’intermédiaires hiérarchiques a augmenté.

Lors des premiers gros incidents que l’on a eus, la direction faisait corps avec nous pour réparer les problèmes. Les managers se mettaient autour de la table et demandaient ce qu’il pouvaient faire pour aider, quelles ressources étaient nécessaires, etc. Aujourd’hui la direction cherche les responsables. C’est un expert blésois qui disait : « Les responsables cherchent les responsables ». Nos grands managers veulent savoir qui a fait la connerie avant de savoir comment il faut la réparer.

Le WB@W, une rustine ?

Pour cacher tous ces malaises, on a créé et embauché des gens pour s’occuper du Well-being at Work. Ce n’est pas parce qu’on va mettre en place des baby-foot ou des séances de relaxation que l’on peut demander n’importe quoi et traiter n’importe qui comme on le souhaite. Pour que les gens soient bien dans leur travail il faut permettre à ces personnes de pouvoir évoluer dans leur carrière. S’ils ne vont pas bien, avant de demander à ces personnes de faire mieux, il faut les considérer, leur demander ce qu’ils sont capables de faire, en permettant toujours une marge d’évolution.

La problématique de l’hétérogénéité des applications

Vouloir que les gens soient polyvalents, ne pas reconnaître le savoir-faire, sont des malaises. Prenons l’exemple des intégrateurs qui doivent savoir intervenir sur toutes les applications (sachant qu’il n’y a pas 2 qui sont écrites pareil). Si l’entreprise voulait faire du Well-Being at Work, il faudrait qu’elle travaille sur la partie technique : automatiser, standardiser et ne pas faire une norme tous les ans et se retrouver au bout de 5 ans à gérer 5 types de normes avec 5 types d’installations. Simplement rester sur des normes qui soient durables dans le temps et apprendre à les maîtriser.

Aujourd’hui quand on branche un appareil sur une prise électrique elle est normalisée. Si l’entreprise voulait vraiment faire des économies, de la rentabilité, il faudrait automatiser, standardiser au lieu de prendre des gens dont le salaire est moindre à l’étranger et de les faire travailler sur les nouvelles normes ou nouvelles installations, elle ferait mieux d’automatiser les processus.

La nécessité de l’automatisation

Sur le système SARA nous avons toujours tout fait pour que les choses soient automatiques : contrôle des livraisons, contrôle des paramètres pour éviter de faire des erreurs. Aujourd’hui, sur la plupart des systèmes, il y a encore trop de choses qui se font à la main, non automatisées. Et le faire à la main forcément ceux sont des risques d’erreurs alors qu’il faut les éviter. Aussi, quand les gens font des erreurs, il faut que ce ne soit pas rédhibitoire, qu’on ait le droit de faire des erreurs. Moi j’ai toujours travaillé dans ce sens-là, je ne suis pas très bon, je fais souvent des erreurs alors il faut que je puisse travailler sur un système qui accepte les erreurs.

Et si vraiment l’entreprise veut changer de normes, il faut qu’elle ait des plans de normalisation ou des plans d’automatisation pour migration. Quand on voit qu’on a choisi des logiciels comme WLP-FO pour faire des plateformes de paiement et qu’on est incapable de faire une livraison de version ou de faire un upgrade de version sans changer de machine ou sans changer l’OS, ça en dit long. Pour moi ce sont des choix qui sont super consommateurs sur lesquels la direction n’a pas traité le sujet et n’a pas réfléchi.

Aujourd’hui, même sur SARA, si on veut faire une montée de version, on nous dit qu’il faut l’installer sur une nouvelle machine. On n’a jamais fait ça quand on était sur les machines QNX ! Nous pouvions upgrader une machine existante, mais on ne touchait à rien au niveau applicatif ni réseau, et ça ne coûtait rien en temps. Aujourd’hui lorsqu’il faut passer de Centos 7 à 8 on demande au responsable d’application de migrer les applications de la machine à A à la machine B, tu imagines le boulot que c’est ! C’est des ouvertures Firewall, des nouvelles connexions… En gros il faut tout refaire, c’est scandaleux quand on veut faire du profit, de la marge…

Les changements techniques constants 

La technologie doit être au service des gens et non les gens au service de la technologie. Aujourd’hui on va nous dire que c’est obligé de passer sur un nouveau logiciel ou système sans que les gens aient compris pourquoi il fallait y aller. Parfois sans formation.

Je pense avoir connu la même chose quand on nous a dit à l’époque de développer en C++ sur un système UNIX. On a dû aussi passer pour des gentils débiles : tout tournait sur MVS écrit en COBOL, nous étions les pionniers de l’époque. Aujourd’hui je suis un peu le programmeur COBOL qui regarde les mecs développer en C++ sur UNIX. Mais à l’époque, on a fait ce qu’il fallait pour que le système SARA soit performant et simple à utiliser.

En fin de carrière je ne suis pas assez curieux pour aller m’intéresser à tous ces trucs-là et rentrer dedans, mais il faut vraiment des gens courageux et intelligents pour faire que ces outils-là soient exploitables par tout le monde de manière simple.  C’est ça qui est important ! Parce que les gens intelligents qui comprennent très facilement mais qui ne sont pas capables de rendre ces produits accessibles ne font qu’accentuer la complexité !

Il faut au contraire rendre les choses simples. Souvent ces personnes ont appris à utiliser ces produits, ils s’en servent une fois et après ils disent « c’est la norme, démerdez-vous ! ». Pas très intelligent et non productif. Normal que certains dépriment, parce ce n’est pas donné à tout le monde [de se démerder] et si tu n’es pas super bon, tu es à la ramasse et tu te considères comme une sous-m***e.

La filière expert, c’est un peu « cause toujours »

On a fait partie de la filière expert pendant 3 ans avec des personnes de l’équipe SARA. Tu travailles sur des sujets, tu fais des propositions mais si les propositions ne vont pas dans le sens de la gouvernance, elles ne sont pas prises en compte.

C’est un lieu d’expression où tu n’es pas écouté ! « La dictature c’est ferme ta gueule et la démocratie c’est cause toujours ». La filière expert c’est un peu « cause toujours » : on va vous faire travailler sur des sujets mais si ça ne sort pas c’est tant mieux ! C’est déplorable, nous avions proposé la migration des Mac en Java sous Linux, on avait bien ficelé le projet on pouvait faire ça rapidement, les personnes retrouvaient leur environnement, leur manière de faire mais le choix avait déjà préalablement été fait sur WLP-FO, système sur lequel on ne sait pas monter de version, sur lequel les changements sont faits à l’étranger par des gens qui ne sont pas autonomes dessus.  Ça fait plus de 10 ans que la migration n’est pas terminée et nos patrons ne sont pas à la recherche d’économie et rentabilité…

Le malaise d’une grande entreprise

Worldline n’est pas une entreprise innovante car elle s’organise comme toutes les autres entreprises du CAC 40. Elles font toutes les mêmes erreurs au même moment. Il y a plus de personnes qui contrôlent que de personnes qui exécutent. Seulement, les personnes qui contrôlent ne connaissent pas le métier, ça se voit partout ! Dans les hôpitaux, dans l’éducation, etc.

Conclusion

J’ai été content quand j’ai fait le GDG en 2000. C’est encore une solution qui tourne aujourd’hui et qui à mon sens va continuer à se développer, qui va porter les gens de la BU dans les années qui viennent, et qui va faire du chiffre d’affaires pour Blois de manière assez significative. C’est une solution temps réel qui a été construite localement, très bien foutue.

J’ai eu une bonne carrière, je ne me suis pas ennuyé, j’ai souvent fait ce que j’avais envie de faire. J’ai eu la chance d’avoir un manager direct qui soit compétent, intelligent, courageux et aussi à l’écoute de ses collaborateurs. J’ai compris qu’il ne fallait pas chercher la reconnaissance des gens du haut. À partir du moment où on n’a plus eu de chef n+2 local, le mieux c’était de ne faire remonter aucun problème car sinon ils nous auraient donné des solutions qui n’auraient arrangé personne.

Tu es bien dans ce que tu fais quand tu maîtrises ce que tu fais ! Chez Worldline il faut fermer sa gueule. Peut-être qu’on n’a pas été reconnu, peut-être qu’on a pas été augmenté, peut-être qu’on a pas été mis en avant, tant pis.

Ce sont des gros incidents, comme récemment la BNP, qui permettent de se faire connaître et de faire comprendre que le système SARA a de l’importance.