On dénombre 90 démissions au sein de l’UES Worldline France au cours du 1er semestre 2025.
On a beaucoup parlé de la Grande Démission. Certains y voient une réaction aux bas salaires. D’autres une quête de sens, ou encore un besoin, après le COVID, de remettre un peu d’équilibre entre vie pro et vie perso.
Mais si tout cela n’était que la surface ?
Et si le vrai problème se cachait dans une ligne de code ancienne… que personne n’ose plus toucher ?
Car derrière les démissions en cascade, il y a peut-être une vieille librairie managérialiste, toujours active en arrière-plan. Un morceau de logiciel mental hérité du siècle dernier, oublié mais omniprésent, sur lequel on continue de bâtir des organisations nouvelles — sans voir qu’il génère des lenteurs, des bugs relationnels, des régressions humaines, une culture toxique.
On a changé les outils, les bureaux, les discours… mais pas le code source.
Ce n’est pas le travail que les gens fuient. C’est une certaine manière de le penser, le prescrire, le piloter — une manière figée, hiérarchique, descendante. Et le plus paradoxal, c’est que les managers aussi en souffrent : ils sont coincés dans un système dont ils sont à la fois garants et prisonniers.
Alors peut-être que le moment est venu non pas de corriger les symptômes, mais de désinstaller la vieille librairie. Et de repenser, ensemble, ce que travailler peut (re)devenir.
Ce que révèle vraiment la Grande Démission
Au-delà des salaires et des modes de vie, les départs massifs traduisent un malaise cognitif : un décalage entre les aspirations humaines (appartenance, reconnaissance, autonomie, sens) et la réalité du monde du travail. Parmi les leviers souvent cités :
- Le « fit » : on s’en va quand on ne se sent pas à sa place.
- Le climat : une atmosphère toxique ou indifférente, pousse vers la sortie.
- Le marché : un marché porteur encourage à changer d’air.
- L’effet de contagion : le départ de collègues déclenche un questionnement collectif.
- Le management : loin d’être seuls responsables, les managers subissent eux aussi du système dont ils sont à la fois acteurs et victimes.
Mais derrière tous ces facteurs visibles, une autre couche opère en silence : des routines mentales obsolètes qui tournent encore, comme des fonctions cachées dans une vieille librairie logicielle, et qui freinent la fluidité, minent la confiance, brident l’engagement.
Quelques mythes managérialistes à désinstaller d’urgence
- Le mythe de la hiérarchie cognitive comme configuration optimale: croire que certains pensent et prescrivent pendant que d’autres exécutent avec la croyance implicite que penser mieux revient à penser d’en haut. Plus on monte dans l’organigramme, plus on serait capable de penser juste. Ce mythe justifie des décisions descendantes sans écoute, des plans hors-sol, et une sous-estimation chronique de l’intelligence collective. Il ignore que la complexité ne se survole pas, elle s’habite. Cette séparation rigide entre prescripteurs du travail et exécutants est une vieille illusion enfouie sous les glaces de l’ère industrielle. Elle empêche les collectifs de travail de réellement s’auto-organiser et d’innover.
- Le mythe du talent : supposé naturellement distribué selon une courbe de Gauss. En réalité, les contributions suivent des lois bien plus asymétriques (Pareto), et le talent émerge souvent des conditions collectives, pas d’un don mystique.
- Le mythe de la performance individuelle : mesurer chacun isolément détruit les dynamiques d’entraide. Là où la coopération crée de la valeur, la compétition l’étouffe.
- Le mythe du héros responsable : Quand ça marche, c’est grâce au leadership ; quand ça échoue, c’est à cause de la résistance au changement. Cette narration culpabilisante empêche de voir les dynamiques systémiques.
- Le mythe du pilotage du changement : croire qu’on peut imposer le changement par une feuille de route descendante. Le changement n’est pas un projet comme un autre, qu’on peut dérouler selon des phases, des jalons, des livrables. Le changement est souvent non linéaire, réversible, et relationnel. Le changement profond est un phénomène émergent, souvent contre-intuitif, jamais planifiable de façon linéaire.
- Le mythe du contrôle : opposer systématiquement contrôle et confiance. Or, le vrai leadership n’est pas dans le contrôle, mais dans la capacité à influencer avec empathie. Un leader qui veut tout contrôler cesse d’en être un. Il devient gestionnaire de conformité, pas catalyseur d’élan collectif. Contrôle et leadership sont antinomiques : le premier bride, le second inspire. Le leader agit par l’exemple, par la résonance, par l’écoute. Il ne dirige pas : il influence, il impulse, il oriente, il “nudge” de manière empathique.
- Le mythe de la ligne claire : Toute organisation serait plus efficace si chaque tâche était décomposée, affectée, contrôlée. Cela ignore que le réel ne se laisse pas modéliser aussi docilement que des flux logistiques.
- Le mythe de la ressource humaine : Les collaborateurs seraient des briques de compétences qu’on assemble selon des besoins. Cela réduit les individus à des unités productives désincarnées.
Et si ce n’était pas le travail qu’on quittait, mais le fardeau d’une croyance ?
Ce que la Grande Démission révèle, ce n’est pas une aversion au travail — c’est une fatigue du récit qui l’encadre. Un récit où :
- le sens est prescrit d’en haut,
- la reconnaissance est conditionnelle à des critères abstraits,
- la liberté est souvent confondue avec la flexibilité,
- et l’humain est géré comme une variable d’ajustement.
Ce n’est pas tant la charge de travail qui épuise que la charge de justification permanente, l’infantilisation des intelligences, l’impossibilité d’habiter pleinement son rôle.
La Grande Démission, c’est avant tout la grande désillusion : le refus silencieux d’un vieux script managérial dont beaucoup ne veulent plus jouer le rôle.
Et si on commençait par le reconnaître ?
Vers un nouveau paradigme : de la mécanique à l’organique
Imaginez un organisme vivant plutôt qu’une machine en acier : chaque cellule (équipe) respire, communique, se réajuste, et grandit en symbiose avec l’ensemble. Pour passer de la rigidité mécanique à cet écosystème organique, il faut :
- Réinventer le rôle du manager : libérer le facilitateur qui sommeille en chacun — celui qui crée des passerelles, inspire la croissance, orchestre les interactions et cultive la confiance, plutôt que de verrouiller des procédures.
- Réécrire les indicateurs : abandonner la dictature des KPI numériques au profit d’indicateurs qualitatifs tels que la fluidité des échanges, la rapidité d’apprentissage et l’ampleur de l’initiative collective.
- Institutionnaliser le nudge empathique : intégrer de petits gestes, mots ou ajustements de contexte qui guident naturellement les comportements constructifs, à la manière d’un jardinier qui encourage la pousse des plants plutôt que de les contraindre.
- Favoriser l’auto-organisation : favoriser les micro-unités autonomes, dotées de fins claires et de ressources suffisantes pour expérimenter, se tromper, apprendre et converger vers des solutions inédites.
- Tisser la réciprocité et l’apprentissage continu : renforcer les rituels de partage informel (cercles de feedback, stand-ups croisés, rétrospectives spontanées) où chacun devient à la fois enseignant et apprenant.
- Repenser la performance comme dynamique collective : si la vision gaussienne du talent est fausse, alors la compétence globale d’une organisation n’est pas la somme de talents isolés, mais une fonction émergente de leur mise en synergie. Il ne s’agit plus de mesurer qui est le meilleur, mais de comprendre comment créer les conditions pour que les meilleures contributions émergent là où on ne les attend pas. Cela implique de développer des capteurs collectifs, des espaces d’expression, des mécanismes de reconnaissance distribuée.
Plus qu’un simple réaménagement structurel, ce nouveau paradigme est un refactoring en profondeur : passer d’un pilotage par la peur de l’erreur et la conformité, à une culture de l’émancipation, où l’envie d’innover naît de l’adhésion collective plutôt que de la pression hiérarchique.
Et pour cela, il faut désinstaller la vieille librairie managérialiste : oser supprimer des croyances devenues toxiques, nettoyer les fichiers cachés du logiciel organisationnel, et réécrire un nouveau noyau, centré sur la vie plutôt que sur la procédure.
Conclusion : un chantier de longue haleine
La Grande Démission n’est pas un caprice de génération. C’est un symptôme. Elle ne dit pas que les gens ne veulent plus travailler. Elle dit que beaucoup ne veulent plus travailler dans ces conditions-là. Et ces conditions viennent de croyances collectives aussi répandues que dépassées.
Pour faire émerger un véritable changement, il faut peut-être commencer par un changement invisible : celui de nos têtes.
