Aujourd’hui marque la 40ème édition de nos interviews de ce type. Et, assez symboliquement, il s’agit d’un salarié qui nous dit qu’il a souvent apprécié ce type de publications et qui apporte aujourd’hui sa pierre à l’édifice. Merci à lui pour cet excellent témoignage, et nous lui souhaitons bonne continuation dans sa carrière, hors de Worldline.
L’équipe CFTC
Bonne lecture à tous !
Je ne pars pas, j’avance…
Mon départ s’est construit par petites étapes successives, mais je pense que le message le plus important c’est : je ne quitte pas une entreprise où je n’étais pas bien, je démarre une nouvelle aventure.
Ça peut sembler un détail, mais si aujourd’hui j’ai saisi une belle opportunité qui s’est présenté à moi, j’étais très content de travailler ici depuis presque 8 ans.
Quelles sont les raisons de ton départ ?
En bref, le salaire et la stratégie actuelle.
Après avoir pas mal étudié le marché local, j’observe que Worldline suit une grille de salaire cohérente avec ce que font les ESN. Mais notre cœur de métier nous positionne plus comme éditeur de logiciel, fournisseur de service ou “client final”, et ces entreprises ont des grilles de salaire 10 à 20% plus élevées que les ESN.
J’ai fait d’autres entreprises avant Worldline, et on a quand même quelques beaux avantages ici. Les congés (conversion 13e mois et 6 semaines de CP) sont notamment un vrai différenciant stratégique qui fidélise beaucoup de gens, à juste titre. La population de Worldline, globalement assez technique, prend assez peu de décisions complètement ahurissantes comme j’ai pu le voir à d’autres endroits. Les outils internes sont globalement bons, certains excellents : Kazan, Librechat, le WFA… Les gens qui les font vivre et évoluer font un travail formidable.
La stratégie quant à elle, est malheureusement coûteuse. En réduisant les effectifs des équipes sans réduire leur travail, on rallonge les plannings et on augmente la pression. C’est dommageable à moyen terme, et ça pourrait nous empêcher de nous démarquer par rapport à nos concurrents. Dans l’éternelle course à l’innovation, nous sommes forcés de courir sur une jambe.
Qu’est-ce que tu as aimé chez Worldline ?
J’ai eu la chance de travailler avec des gens extraordinaires, des humains et des professionnels de grande qualité. On est souvent dans un contexte tendu, mais on se parle et on s’écoute bien.
Le programme mentorat à l’époque a été un vrai différenciant pour moi : il m’a aidé à trouver ma voie, m’a fourni des opportunités d’évolution, et a proposé un cadre dans lequel un sénior a pu me transmettre ses apprentissages et expériences dans mon nouveau poste.
Côté culture d’entreprise, il est généralement bien accepté chez nous que la pause méridienne soit conséquente. Personnellement, ça m’a permis de retrouver une pratique de sport régulière que j’avais du mal à caler à d’autres moments de la journée depuis que j’avais des enfants. D’autres (j’en ai fait partie aussi) font des jeux de société, des parties de baby-foot ou des fléchettes. Toutes ces activités permettent de faire une vraie coupure et d’attaquer l’après-midi bien plus efficacement.
Les programmes de formations, le catalogue disponible, le budget et le temps qu’on peut y passer sont de vrais atouts. Ça demande une prise d’initiative individuelle, mais le fait est que si on souhaite se former on n’est pas sans moyens.
Qu’est-ce que tu n’as pas aimé chez Worldline ?
La stratégie actuelle, et qui sera la nôtre pour les 3 à 5 années qui viennent me déplait pas mal.
J’ai de façon générale sur un a priori de compétence : les gens, à tous les niveaux, sont probablement compétents dans leur rôle et font au mieux sur leur périmètre. Dans cette optique, lorsque notre direction indique que de mauvais investissements passés les forcent aujourd’hui à augmenter le cashflow, les liquidités, de réduire le headcount ou je ne sais quoi, je veux croire que c’est la meilleure solution qu’ils aient trouvée pour gérer la situation.
On sacrifie des ressources humaines (santé mentale, turnover, etc…) et de la qualité technique pour équilibrer les comptes. Les gens qui partent sont malheureusement les plus mobiles, ceux qui ont les meilleures compétences à proposer sur le marché, ceux qu’on a formé pendant des années et qu’on aimerait garder. La qualité technique est ce qui détermine notre marge et la stabilité de nos services. Toute forcée par le contexte qu’elle soit, notre stratégie est donc terriblement courtermiste.
Dans ce contexte tendu, on vient nous saupoudrer de l’IA un peu partout. S’il est vrai que les outils actuels deviennent impressionnants, il faut savoir prendre un peu de recul : étudier, mesurer, observer. Les rapports et études actuels sont clairs : l’IA est un catalyseur qui accélère la production de code au sacrifice de la stabilité ; très efficace sur du nouveau code, moins bon sur une grosse base de code existant. C’est donc un formidable outil, mais il faut l’utiliser là où il est utile. Faisons confiance à nos ingénieurs pour décider où et quand l’utiliser : l’histoire même de l’informatique, ce sont des gens intelligents qui cherchent à automatiser des tâches pour rendre des processus plus efficients. C’est l’essence même de notre travail.
Si tu pouvais changer un truc chez Worldline, qu’est-ce que cela serait ?
North Star regorge de projets d’optimisation afin de limiter les dépenses. C’est utile, et sûrement nécessaire. Ce n’est pas de la croissance en revanche : une fois l’optimisation faire, la marge ne bouge plus.
Dans des projets qui grandissent, les coûts augmentent en même temps que les revenus. Et c’est la qualité technique qui détermine le ratio entre les deux : des assets de qualité permettront une croissance sereine où la marge augmente lorsque la charge monte ; à l’opposé, de trop nombreux sacrifice sur la qualité rendent le système rigide ou fragile, et dans ce cas les efforts d’exploitation et de maintenance peuvent même grandir plus vite que les revenus. La dette technique, c’est le taux de votre emprunt.
Je prêche donc pour ma chapelle en encourageant toutes les strates de décisionnaires à donner à nos ingénieurs les moyens de créer des systèmes à la hauteur de leurs compétences. S’il n’est pas toujours simple de se comprendre quand nos enjeux diffèrent, soyez convaincus que la qualité dont parlent vos équipes techniques est le levier qu’il vous manque pour améliorer le PNL.
Comme l’a si bien dit Steve Jobs :
“Ça n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents pour leur dire quoi faire. Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils nous disent quoi faire.“
