{"id":6764,"date":"2023-08-25T12:24:27","date_gmt":"2023-08-25T12:24:27","guid":{"rendered":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/?p=6764"},"modified":"2023-11-15T08:01:33","modified_gmt":"2023-11-15T08:01:33","slug":"worldline-geant-agile-ou-dargile-partie-4","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/blog\/2023\/08\/25\/worldline-geant-agile-ou-dargile-partie-4\/","title":{"rendered":"Worldline, G\u00e9ant Agile ou d\u2019Argile ? Partie 4<\/strong>"},"content":{"rendered":"\n

<\/p>\n\n\n\n

Dans cet article, nous examinons quelques id\u00e9es re\u00e7ues assez dommageables sur la fa\u00e7on dont la notion de performance est appr\u00e9hend\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Vous lisez le quatri\u00e8me article de notre s\u00e9rie \u00ab <\/small>Worldline, G\u00e9ant Agile ou d\u2019Argile <\/small>\u00bb. Retrouvez tous les articles ici<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Le chainon manquant<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Devant l’ampleur des enjeux autour de l’organisation et de la transformation num\u00e9rique, il est, pour certains, pr\u00e9f\u00e9rable de fonder tous leurs espoirs de salut dans la technologie (“Technology Fallacy<\/a>“).

Il s’agit d’un leurre, manifestation d\u2019une pens\u00e9e magique consistant \u00e0 s’attaquer exclusivement \u00e0 ce que l’on pense pouvoir maitriser(1)<\/sup>, en \u00e9vacuant les difficult\u00e9s dans le meilleur des cas pour la fin, et au pire en les ignorant (2)<\/sup>.
Plus d\u00e9solant encore, ce paralogisme (confusion entre n\u00e9cessit\u00e9 et suffisance) peut aussi souvent trahir la d\u00e9marche cultiste consistant \u00e0 reproduire les \u00e9l\u00e9ments visibles du succ\u00e8s constat\u00e9 dans les autres entreprises (Culte du Cargo<\/a>). Ainsi par exemple, les noix de coco peuvent prendre la forme de containers Docker cens\u00e9s faire venir le cargo de l\u2019efficience DevOps.

On \u00e9lude \u00e0 nouveau la nature complexe de l’entreprise et on ignore (\u00e0 ses d\u00e9pens) les probl\u00e8mes pernicieux qui \u00e9chappent \u00e0 la pens\u00e9e lin\u00e9aire (voir partie 2<\/a>) mais qu’il reste essentiel de g\u00e9rer. Nous retrouvons ici \u00e0 l’\u0153uvre cette fameuse ambigu\u00eft\u00e9 consistant \u00e0 convoiter les b\u00e9n\u00e9fices sans \u00eatre dispos\u00e9 \u00e0 conc\u00e9der le v\u00e9ritable prix de la transformation, ou plus prosa\u00efquement \u00e0 vouloir le beurre et l\u2019argent du beurre. <\/p>\n\n\n\n

Nous devons donc revenir au r\u00e9el et consid\u00e9rer le grand absent de de cette \u00e9quation : les humains et leurs cultures.<\/p>\n\n\n\n


R.I.P. Gauss<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mais avant, nous devons tordre le cou \u00e0 une id\u00e9e re\u00e7ue. L\u2019id\u00e9e selon laquelle la performance de l\u2019entreprise, suivrait une loi de distribution statistique (Gauss et plus rarement Pareto, convoqu\u00e9s selon le but recherch\u00e9), en raison de d\u00e9terminismes directement fonction de caract\u00e9ristiques ataviques des individus entrant en jeu dans la performance individuelle.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

De nombreux travaux ont d\u00e9j\u00e0 remis en question le lien entre expertise ou virtuosit\u00e9 et d’\u00e9ventuelles pr\u00e9dispositions inn\u00e9es. Il serait trop long d’aborder ce th\u00e8me dans cet article, mais les sources abondent<\/a> qui invalident en grande partie cette id\u00e9e re\u00e7ue. Le d\u00e9bat scientifique fait encore rage \u00e0 ce sujet et comme toujours, les d\u00e9bats de type inn\u00e9 contre acquis n’ont r\u00e9ellement de sens que pour les id\u00e9ologues d’un camp ou de l’autre, voulant faire pr\u00e9valoir une certaine vision du monde au d\u00e9triment de la r\u00e9alit\u00e9. M\u00eame si les g\u00e9nies ou les prodiges existent, ce n’est pas forc\u00e9ment dans les couloirs feutr\u00e9s des \u00e9tages de direction d’entreprise qu’on les retrouve.<\/p>\n\n\n\n



Le fait que malgr\u00e9 ces r\u00e9futations, le concept de “haute potentialit\u00e9” utilis\u00e9 en entreprise, continue \u00e0 avoir la vie dure, semble indiquer que ce n’est pas tant la recherche de v\u00e9rit\u00e9 qui est \u00e0 l’\u0153uvre, mais simplement le poids d’une croyance persistante. Croyance qui postulerait une sorte d’\u00e9litisme atavique et qui trouverait sa l\u00e9gitimit\u00e9 dans l’existence de pr\u00e9dispositions individuelles inn\u00e9es. Ainsi sont postul\u00e9es des v\u00e9rit\u00e9s axiomatiques servant \u00e0 \u00e9difier et imposer une doxa commune.

Nous allons dans un premier temps, nous attacher \u00e0 montrer qu\u2019embrigader Gauss et sa distribution dite \u201cNormale\u201d pour penser la performance en entreprise ne rel\u00e8ve pas d\u2019une d\u00e9marche scientifique<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Il est pourtant malheureusement plus que probable que la d\u00e9cision r\u00e9cente de la direction de frapper d’alignement, un hypoth\u00e9tique quartile inf\u00e9rieur de l’effectif, tire sa l\u00e9gitimit\u00e9 de ce sous-bassement intellectuel \u00e0 pr\u00e9tention scientifique.<\/p>\n\n\n\n

Il sera de plus, int\u00e9ressant de consid\u00e9rer que l\u2019alibi Gaussien et l\u2019allure de respectabilit\u00e9 scientifique qu\u2019il conf\u00e8re \u00e0 une d\u00e9cision discutable, aide probablement \u00e0 all\u00e9ger les scrupules et \u00e0 immuniser contre une possible dissonance narcissiquement d\u00e9plaisante.<\/a><\/p>\n\n\n\n

La tentation du mod\u00e8le Gaussien est sans doute aussi fortement li\u00e9e \u00e0 l’id\u00e9e de “norme” que le nom de la loi dite “Normale” v\u00e9hicule. La norme reste de fait un concept tr\u00e8s ancr\u00e9 dans la pens\u00e9e manag\u00e9riale, qui n’a par ailleurs de cesse de jurer par ses grands Dieux son attachement \u00e0 l’id\u00e9al de diversit\u00e9.
 <\/em><\/p>\n\n\n\n

Au cr\u00e9dit de cette pens\u00e9e, il a longtemps \u00e9t\u00e9 accept\u00e9 que ce type de distribution dite “normale”(3) <\/sup>pouvait non seulement d\u00e9crire les niveaux de performances d’une entreprise mais offrait \u00e9galement une promesse de valeur pr\u00e9dictive. Notons que cela s’aligne assez bien avec la conception r\u00e9ductionniste (\u00e9voqu\u00e9e en partie 1<\/a>) que le tout se r\u00e9sumerait \u00e0 la somme des parties. Ainsi les niveaux de performances s’additionnent les uns aux autres sans vraiment interagir.<\/p>\n\n\n\n


De plus, il est int\u00e9ressant de noter que les premi\u00e8res applications de ce mod\u00e8le au monde de la performance dans l’entreprise datent du tout d\u00e9but du si\u00e8cle dernier, fin d\u2019\u00e9poque Victorienne, tr\u00e8s friande des th\u00e8ses dites de darwinisme social, stipulant que les r\u00e8gles des soci\u00e9t\u00e9s, \u00e0 l’instar de que l’on pr\u00e9tendait alors \u00eatre les r\u00e8gles de la nature, suivaient les principes d\u2019une s\u00e9lection naturelle froide et impitoyable (principe exclusif de survie du plus fort ou plus adapt\u00e9, selon les id\u00e9ologues de l’\u00e9poque).

Il est du reste, frappant d\u2019observer l\u2019imposture intellectuelle \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans cette pens\u00e9e. En effet, ces id\u00e9ologies \u00e9manaient des classes privil\u00e9gi\u00e9es de l\u2019\u00e9poque, qui plaquaient sur la nature des r\u00e8gles leur permettant de justifier apr\u00e8s coup leurs propres comportements parasitaires. Ces derniers pouvaient ainsi passer pour de simples comportements de pr\u00e9dation entrant dans l\u2019ordre naturel des choses, ce qui au passage est ce qu\u2019on appelle un paralogisme naturaliste<\/a>. Et bien entendu, cette inversion permettait \u00e0 ses b\u00e9n\u00e9ficiaires de se doter d\u2019une caution scientifique.

Ainsi aux plus forts, revenait l\u00e9gitimement la part des richesses du lion. L\u2019utilisation inappropri\u00e9e de mod\u00e8les de type Gaussien permet d\u00e8s lors de poser un voile pudique sur la g\u00e9n\u00e9alogie de ces id\u00e9es tout en conservant les corolaires. Une chappe est ainsi pos\u00e9e sur la m\u00e9moire d’une th\u00e9orie sulfureuse devenue depuis inacceptable, mais qui peut continuer son influence sur les pens\u00e9es par mod\u00e8les \u00e0 apparence scientifique interpos\u00e9s. Les comportements pl\u00e9on\u00e9xiques<\/a> sont ainsi l\u00e9gitimis\u00e9s avec le pr\u00e9tendu imprimatur de la science. <\/a><\/p>\n\n\n\n

Ce mod\u00e8le qui avait d’autre part, l’avantage de produire une repr\u00e9sentation \u00e0 allure scientifique des niveaux de performance, offrait \u00e9galement une d\u00e9finition op\u00e9rationnelle de la notion de normalit\u00e9. Ainsi la normalit\u00e9 se mat\u00e9rialise par le nombre d’\u00e9carts-types entre une valeur de performance donn\u00e9e et la moyenne des niveaux de performance de l’effectif. Il est fr\u00e9quent aujourd\u2019hui de trouver des mod\u00e8les de performance rangeant les salari\u00e9s en cat\u00e9gories de performance par exemple, High, Medium (la plupart) et Low. C\u2019est le signe qu\u2019un mod\u00e8le Gaussien est \u00e0 l\u2019\u0153uvre.

<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Une distribution Gaussienne implique une petite quantit\u00e9 de “high-performers” ainsi qu’une petite quantit\u00e9 de “low-performers”. La masse des salari\u00e9s se situera dans un nuage plus ou moins concentr\u00e9 autour de la moyenne. Et comment l\u2019obtenons-nous ? Il suffit de forcer la notation de la performance sur une \u00e9chelle lin\u00e9aire de 0 \u00e0 5 et le tour est jou\u00e9 ! Bienvenue dans le monde de Gauss !!<\/p>\n\n\n\n

Dans un monde de l’entreprise, o\u00f9 la conformit\u00e9 et la r\u00e9p\u00e9tabilit\u00e9 restent des vertus cardinales, on ne pouvait esp\u00e9rer mieux. En outre cela permettait, via une sorte de raisonnement par similitude, de s’autoriser \u00e0 penser la performance comme une sorte d’attribut d\u00e9coulant de traits propre \u00e0 l’individu (\u00e0 l’instar de la taille, du poids ou du QI par exemple qui suivent une distribution normale).

<\/p>\n\n\n\n

Buongiorno Vilfredo (Pareto)<\/strong>
Il est n\u00e9anmoins prouv\u00e9<\/a> que la performance individuelle en entreprise suit une distribution de Pareto (loi de puissance<\/a>), comme du reste la distribution des richesses\u2026 D\u2019ailleurs, n\u2019est-il pas surprenant alors que l\u2019on s\u2019\u00e9vertue \u00e0 plaquer les donn\u00e9es de ce type dans un cadre Gaussien, que les plus avantag\u00e9s -summum de la pens\u00e9e tautologique- en d\u00e9duisent le plus souvent une relation de cause \u00e0 effet.

Il apparait donc que la performance ne se concentre pas sous la forme d\u2019un nuage, autour d’une moyenne, pour se r\u00e9partir harmonieusement en deux train\u00e9es sym\u00e9triques (forme de cloche).
La distribution \u00e9pouse plut\u00f4t la forme caract\u00e9ristique du principe de Pareto (plus g\u00e9n\u00e9ralement connu sous le nom de la r\u00e8gle des 80\/20) avec dans un domaine donn\u00e9, un nombre r\u00e9duit d’individus trustant des valeurs tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9es de niveau de performance et le reste se distribuant selon une tr\u00e8s longue traine.
<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a>
La partie verte illustre la r\u00e8gle connue sous le nom des 80\/20. Une petite quantit\u00e9 d’individus manifeste une performance disproportionn\u00e9e<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Cela nous am\u00e8ne \u00e0 un premier constat : pr\u00e9supposer la normalit\u00e9 de la performance individuelle et donc appliquer des techniques Gaussiennes \u00e0 la compr\u00e9hension d’une distribution de type Pareto, ne peut conduire qu’\u00e0 de mauvaises hypoth\u00e8ses de travail, puis de mauvaises fa\u00e7ons d’analyser les donn\u00e9es, pour aboutir \u00e0 une compr\u00e9hension erron\u00e9e du ph\u00e9nom\u00e8ne observ\u00e9 !! En d\u00e9coulent naturellement les in\u00e9vitables mauvaises d\u00e9cisions.<\/strong>
Afin d’illustrer le type d’erreurs de raisonnement auxquelles peut conduire une telle m\u00e9prise, nous citerons cette plaisanterie : “quand Bill Gates entre dans un bistrot, tous les clients deviennent millionnaires\u2026 en moyenne”.

<\/p>\n\n\n\n

Rien bien entendu, ne peut expliquer qu’une Superstar (personne au pinacle de la performance) en vienne par la vertu de ses suppos\u00e9es qualit\u00e9s, \u00e0 creuser un \u00e9cart de performance d’une telle magnitude avec la majorit\u00e9 des autres salari\u00e9s. Si seul le suppos\u00e9 “Haut Potentiel” des personnes \u00e9tait en jeu, nous devrions nous attendre \u00e0 une distribution Gaussienne.<\/p>\n\n\n\n

L’effet Pareto trouve son explication ailleurs<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les chercheurs mettent en avant un principe qu’ils ont nomm\u00e9 “processus d’attachement pr\u00e9f\u00e9rentiel<\/a>” qui rel\u00e8ve de la famille des probl\u00e8mes d’urnes<\/a>. Ce processus est abondamment \u00e0 l’\u0153uvre dans des domaines aussi vari\u00e9s que la distribution des esp\u00e8ces biologiques, les r\u00e9seaux sociaux, les r\u00e9seaux d’informations<\/a>, les ph\u00e9nom\u00e8nes de popularit\u00e9 (influenceurs, musiques, etc), les ventes de livres.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Un processus d\u2019attachement pr\u00e9f\u00e9rentiel d\u00e9crit un ph\u00e9nom\u00e8ne par lequel des \u00e9l\u00e9ments discrets (appel\u00e9s balles dans la th\u00e9orie) suppl\u00e9mentaires sont continuellement ajout\u00e9s au syst\u00e8me et sont distribu\u00e9s parmi les urnes en fonction croissante du nombre de balles que les urnes poss\u00e8dent d\u00e9j\u00e0. Les algorithmes de recommandations de YouTube correspondent assez bien \u00e0 ce fonctionnement. Ainsi, plus une vid\u00e9o obtient de “pouces bleus” plus elle est recommand\u00e9e, ce qui conduit \u00e0 l’obtention de “pouces bleus” suppl\u00e9mentaires et donc plus de recommandations et ainsi de suite de fa\u00e7on r\u00e9cursive.

Ce ph\u00e9nom\u00e8ne transparait du reste dans la sagesse populaire par le biais d’expressions telles que l’adage “Les riches s’enrichissent et les pauvres s’appauvrissent” ou plus prosa\u00efquement, pour la partie 80\/20, l’effet boule de neige.
Cet effet stipule l’effet de levier multiplicateur d’une position d\u00e9j\u00e0 avantageuse, de sorte que l’aspect r\u00e9cursif ne peut que renforcer l’acquis et augmenter encore plus le levier.
Ainsi, nous r\u00e9alisons qu’il n’est pas question d’addition mais de multiplication (d’o\u00f9 “loi de puissance”)<\/p>\n\n\n\n

Ce principe est, \u00e0 lui tout seul, \u00e0 m\u00eame d’expliquer les distributions de type Pareto puisqu’il met en lumi\u00e8re l’effet m\u00e9canique de multiplication obtenu par un avantage initial. Les personnes qui ont d\u00e9j\u00e0 jou\u00e9 au Monopoly et qui ont pu s\u2019emparer de la rue de la Paix, savent de quoi il est question.<\/p>\n\n\n\n

Mais, cela devient encore plus int\u00e9ressant si on y ajoute ce que les chercheurs appellent “l’effet Matthieu”<\/a> qui est son pendant cot\u00e9 comportement humain. Cet effet tire son nom de l’\u00e9vangile \u00e9ponyme et se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 la parabole des talents (\u00e7a ne s\u2019invente pas). L’effet Matthieu d\u00e9montre une plus grande probabilit\u00e9 de donner du cr\u00e9dit \u00e0 ceux qui en ont d\u00e9j\u00e0, qu’\u00e0 ceux qui en manquent (“on ne pr\u00eate qu’aux riches”).<\/p>\n\n\n\n

Ainsi m\u00eame, les processus d’\u00e9valuation ont de fortes chances d’\u00eatre teint\u00e9s par l’effet Matthieu. Une fois la pompe amorc\u00e9e dans un sens comme dans l’autre, il peut s’av\u00e9rer difficile de faire machine arri\u00e8re. Les meilleures opportunit\u00e9s sont offertes aux gens ayant d\u00e9j\u00e0 particip\u00e9 \u00e0 un projet couronn\u00e9 de succ\u00e8s, alors que les salari\u00e9s ayant \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 des probl\u00e8mes ou n’ayant pas eu d’opportunit\u00e9s initiales en sont \u00e9cart\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Proph\u00e9ties autor\u00e9alisatrices<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pour accentuer la spirale, un autre effet entre en action, redoutable pour les uns et b\u00e9n\u00e9fique pour les autres. Il s’agit de l’effet de proph\u00e9tie autor\u00e9alisatrice<\/a> selon lequel le jugement du manager ou des coll\u00e8gues finit par alt\u00e9rer la perception qu’un salari\u00e9 peut avoir de lui-m\u00eame et influencer son comportement et sa performance dans le sens du jugement.

La spirale ascendante de cet effet est appel\u00e9e “Effet Pygmalion”<\/a>, tandis que la spirale descendante r\u00e9pondra au doux nom “d’Effet Golem”.<\/p>\n\n\n\n


Il est facile d’imaginer ce que ces deux effets, coupl\u00e9s \u00e0 l’Effet Matthieu peuvent causer de d\u00e9g\u00e2ts non seulement au niveau du psychisme d’un salari\u00e9, mais \u00e9galement au niveau de l’entreprise. Aucune entreprise saine d’esprit ne se hasarderait \u00e0 prendre une d\u00e9cision pouvant conduire \u00e0 la Golemisation d’une partie de ses effectifs, comme par exemple forcer une classification Gaussienne supposant une proportion de low-performers d\u00e9cid\u00e9e \u00e0 l’avance. Pratique du reste strictement ill\u00e9gale en France !!!<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Zombies limbiques<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Enfin, arr\u00eatons-nous un instant pour consid\u00e9rer la fa\u00e7on dont un salari\u00e9 va vivre un d\u00e9classement, ou m\u00eame simplement la hantise de faire un jour l’objet d’un d\u00e9classement.
Ce petit film<\/a> aura le m\u00e9rite de vous divertir, mais aussi d’illustrer la mani\u00e8re dont une \u00e9motion, quand elle devient intense, peut faire perdre le sens des perspectives.
Bien entendu, un \u00e9tat aussi aigu n’est pas soutenable dans la dur\u00e9e. C’est donc plut\u00f4t un \u00e9tat de stress chronique qui va s’installer avec un fonctionnement psychique faisant de moins en moins appel \u00e0 la pens\u00e9e analytique au b\u00e9n\u00e9fice d’une pens\u00e9e automatique<\/a>.

Quand une personne se sent menac\u00e9e (et un jugement n\u00e9gatif repr\u00e9sente une menace), c’est en quelque sorte le syst\u00e8me de survie qui s’enclenche. Notre longue histoire \u00e9volutive a programm\u00e9 notre cerveau pour donner la priorit\u00e9 \u00e0 la survie. Ainsi toute situation mena\u00e7ante ou anxiog\u00e8ne d\u00e9clenche une r\u00e9action de fuite, d’agression<\/a> ou de paralysie (freeze), tout en inhibant l’activit\u00e9 n\u00e9ocorticale de fa\u00e7on \u00e0 ce que ses processus c\u00e9r\u00e9braux, trop lents, n’interf\u00e8rent pas avec les automatismes de survie.
Le bon sens dans le cas d\u2019une entreprise (et particuli\u00e8rement d\u2019une entreprise peupl\u00e9e de travailleurs du savoir faisant usage intensif de leurs fonctions n\u00e9ocorticales) voudrait qu’elle s’abstienne de plonger une partie de ses salari\u00e9s en mode limbique (le syst\u00e8me limbique<\/a>, joue un r\u00f4le tr\u00e8s important dans le comportement et dans diverses \u00e9motions comme l’agressivit\u00e9, la douleur morale, la peur, le plaisir ainsi que la formation de la m\u00e9moire).
Et si d’aventure cette m\u00eame entreprise ambitionne de mettre les bouch\u00e9es doubles pour assurrer la r\u00e9ussite de ses vagues de Transformation Num\u00e9rique, il semble que la f\u00e9d\u00e9ration des \u00e9nergies corticales repr\u00e9sente une meilleure tactique que leur dissipation.

<\/p>\n\n\n\n

Impuissance Apprise<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il nous reste \u00e0 \u00e9voquer la d\u00e9gradation, dans certaines entreprises, des conditions de travail que pourrait provoquer la multiplication d’outils d’une lourdeur excessive, r\u00e9pondant mal aux besoins et faisant perdre de plus en plus de temps \u00e0 des salari\u00e9s qui en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale sont de plus en plus soumis \u00e0 des injonctions de performance.<\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9p\u00e9e de Damocl\u00e8s que constituerait la menace de d\u00e9classement se ferait donc de plus en plus oppressante \u00e0 mesure que s\u2019amenuiserait la capacit\u00e9 \u00e0 agir sur des conditions de travail se d\u00e9gradant. En cons\u00e9quence, les victimes de ce ph\u00e9nom\u00e8ne en sont souvent r\u00e9duites \u00e0 se r\u00e9signer \u00e0 leur d’impuissance \u00e0 influer sur des circonstances qui empirent et sur des d\u00e9cisions sur lesquelles elles n’ont pas leur mot \u00e0 dire.

Cet \u00e9tat de r\u00e9signation est connu et d\u00e9crit par les psychologues du travail. Il s’agit du syndrome “d’Impuissance Apprise<\/a>” qui correspond \u00e0 un \u00e9tat psychologique, cons\u00e9quence comme son nom l’indique, d’un apprentissage que fait la victime.
En effet, suite \u00e0 l’exp\u00e9rience r\u00e9it\u00e9r\u00e9e d’absence de ma\u00eetrise sur le cours des \u00e9v\u00e9nements nocifs qui surviennent dans son environnement, le salari\u00e9 tombe dans un \u00e9tat qui s’apparente \u00e0 un \u00e9tat d\u00e9pressif et qui peut du reste s’enclencher et disparaitre aux portes de l’entreprise. Le plus souvent, cet \u00e9tat est accompagn\u00e9 de souffrance psychique et d’un \u00e9tat d’anxi\u00e9t\u00e9 diffuse. Il s’agit en l’occurrence de la perte de confiance en ses propre capacit\u00e9s \u00e0 r\u00e9ussir \u00e0 changer une situation v\u00e9cue comme nocive ou stressante, en mobilisant ses efforts. 

<\/p>\n\n\n\n

Fort de toutes ces consid\u00e9rations, il sera int\u00e9ressant d’observer ce que le traitement tout en finesse et en subtilit\u00e9 qu’a subi une partie des salari\u00e9s nouvellement estampill\u00e9s “low-performer”, va produire en termes de bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral, et surtout en mati\u00e8re d’accroissement de la comp\u00e9titivit\u00e9 de l’entreprise.

<\/p>\n\n\n\n

Nous ne manquerons pas de solliciter notre direction qui, soucieuse de sa transformation, consciencieuse dans ses efforts et ambitieuse dans sa volont\u00e9 de pilotage par la data, nous fournira, \u00e0 n\u2019en pas douter, les donn\u00e9es confirmant, le bien-fond\u00e9 de cette \u00e9trange d\u00e9cision. <\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Il reste utile de rappeler, pour conclure sur cette partie, que le nombre de positions qui donnent acc\u00e8s \u00e0 des avantages auto-cumulatifs est limit\u00e9 du fait de la nature pyramidale de notre organisation et de ses mod\u00e8les mentaux.
Les personnes occupant ces positions privil\u00e9gi\u00e9es, b\u00e9n\u00e9ficient d’un effet de retours acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s de type m\u00e9canique (attachements pr\u00e9f\u00e9rentiels), mais aussi comportemental (effet Matthieu).

<\/p>\n\n\n\n

Nous saisissons donc comment se perp\u00e9tuent la haute et la basse performance dans les entreprises. Nous commen\u00e7ons aussi \u00e0 avoir une id\u00e9e de la souffrance psychologique que peuvent \u00e9prouver certains salari\u00e9s, pris dans une dynamique de spirale descendante et en prise \u00e0 un fort sentiment d\u2019injustice.

<\/p>\n\n\n\n

Nous ne traitons pas dans cet article du sentiment d\u2019injustice en entreprise et de ses effets d\u00e9l\u00e9t\u00e8res sur l\u2019engagement et la performance, que vous pourrez approfondir ici<\/a> par exemple. <\/p>\n\n\n\n


Commencez-vous \u00e0 entrevoir les futurs probl\u00e8mes dans lesquels nous entraine une fa\u00e7on de concevoir la performance, totalement d\u00e9corr\u00e9l\u00e9e de toute r\u00e9alit\u00e9 scientifique ? Si vous en doutez toujours, le cas d’\u00e9cole d’une soci\u00e9t\u00e9 tr\u00e8s connue, servira d’illustration dans une des prochaines parties.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Dans la partie suivante nous examinerons le concept de haut potentiel.<\/strong>
Pensez \u00e0 faire suivre cette s\u00e9rie d\u2019articles aux personnes de votre entourage professionnel qui pourraient \u00eatre int\u00e9ress\u00e9es.<\/strong>
Nous attendons vos r\u00e9actions et vos t\u00e9moignages en commentaires.<\/strong>
Afin d\u2019\u00eatre tenu au courant de toutes les actualit\u00e9s de l\u2019entreprise, n\u2019oubliez pas si ce n\u2019est d\u00e9j\u00e0 fait, de vous inscrire <\/strong>\u00e0 notre liste de diffusion<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Il est au demeurant r\u00e9voltant de constater qu’en g\u00e9n\u00e9ral les promoteurs de telles approches solipsistes, d\u00e8s que les in\u00e9vitables probl\u00e8mes se manifestent, utilisent syst\u00e9matiquement le lieu commun et \u00e9cul\u00e9 de la r\u00e9sistance au changement pour s\u2019absoudre de leur incons\u00e9quence. La r\u00e9sistance au changement existe mais le recours quasi-incantatoire de certains \u00e0 cette vieille lune devrait \u00eatre s\u00e9v\u00e8rement dissuad\u00e9 dans le monde de l’entreprise, au profit du terme “accountability<\/a>” que peu revendiquent sauf quand il s\u2019agit de l\u2019exiger des autres.<\/em>
    <\/li>\n\n\n\n
  2. Pour illustrer ce biais, \u00e9voquons la blague de l’ivrogne qui, cherchant ses cl\u00e9s autour d’un lampadaire alors qu’il les a vraisemblablement perdues ailleurs, justifie son comportement par le fait qu’il n’y a de la lumi\u00e8re qu’\u00e0 cet endroit.<\/em>
    <\/li>\n\n\n\n
  3. Il est du reste int\u00e9ressant de noter que cette distribution est appel\u00e9e “normale” parce qu’elle d\u00e9crit beaucoup de ph\u00e9nom\u00e8nes naturels. Le terme normal est utilis\u00e9 dans le sens o\u00f9 il s’agit d’une distribution typique et commune \u00e0 de nombreux types de donn\u00e9es.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Dans cet article, nous examinons quelques id\u00e9es re\u00e7ues assez dommageables sur la fa\u00e7on dont la notion de performance est appr\u00e9hend\u00e9e. Vous lisez le quatri\u00e8me article de notre s\u00e9rie \u00ab Worldline, G\u00e9ant Agile ou d\u2019Argile \u00bb. Retrouvez tous les articles ici. Le chainon manquant Devant l’ampleur des enjeux autour de l’organisation et de la transformation num\u00e9rique, il est, pour […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6769,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_crdt_document":"","rop_custom_images_group":[],"rop_custom_messages_group":[],"rop_publish_now":"initial","rop_publish_now_accounts":[],"rop_publish_now_history":[],"rop_publish_now_status":"pending","footnotes":""},"categories":[5,389],"tags":[432,213,212],"class_list":["post-6764","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-idees","category-votre-avis-nous-interesse","tag-serie2023","tag-slider","tag-ticker"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6764","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6764"}],"version-history":[{"count":32,"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6764\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7646,"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6764\/revisions\/7646"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6769"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6764"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6764"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cftc-atosworldline.fr\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6764"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}