Mon burn-out chez Worldline [7] : le résumé

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Entretien burn-out [7] : en résumé

Il y a quelques années, Patrick (le nom a été changé) s’est retrouvé en épuisement professionnel après s’être énormément impliqué sur un gros projet Worldline pour le secteur public. Pour ceux qui n’auraient pas le temps de lire l’intégralité de l’entretien qui analyse ce épisode, en voici un résumé. Bien sûr, le format court ne permet pas la finesse d’analyse qu’offre un entretien intégral dont vous trouverez le lien en fin d’article

Démarrage sur les chapeaux de roues

Le démarrage en sous-effectif de son projet rend la mise en place de l’organisation  prévue impossible du fait de l’absence d’une cellule AMOA. Pendant les 3-4 premiers mois, Patrick et d’autres dévs doivent donc endosser ce rôle : au lieu de faire avancer les développements, ils se voient contraints de consacrer une partie importante de leur temps en déplacements pour « récolter du besoin directement avec le client » et découvrir le besoin fonctionnel sur le tas.

De plus selon Patrick, les macro-chiffrages qu’avaient réalisés des développeurs ont été amputés de 30% afin de mieux vendre le projet au client. En résultent des plannings très tendus, qui comme on peut s’y attendre, s’avèreront intenables.

Enfin, comme si le tableau n’est pas suffisamment sombre, pendant les 3-4 premiers mois, Patrick ne voit presque jamais un manager d’équipe probablement absorbé par sa double casquette de manager de projet. En conséquence, l’équipe se trouve un peu comme « dans une bulle », livrée à elle-même.

Résultat : au bout d’un gros trimestre, le premier jalon est largement manqué. Le manager, qui ne l’aurait pas anticipé, fait l’autruche  en tentant de nier la situation pour conjurer l’inéluctabilité de l’échec  : « Comment ça on ne va pas atteindre notre objectif ? » « C’est inacceptable ! » « Mais si, si, si on fait les efforts on va y arriver ! ».

Le retour d’expérience de l’équipe conduit à un changement de direction de projet (le premier de la liste). Malheureusement, les jalons suivants seront également ratés.

Situation critique

Le climat de travail  se tend très vite, surtout en interne  D’autant plus que les protestations de l’équipe de développement face aux planning intenables restent lettre morte : « s’il n’y avait pas de décisions prises, d’arbitrages faits, cela ne pouvait pas rentrer. ».

Les managements successifs remettent apparemment peu en cause la conduite du projet, et continuent la politique de l’autruche, multipliant les remontées de bretelles : « c’est les pires discours que j’ai entendus chez Worldline ; on a eu droit à « il faut vous sortir les doigts du cul ! » Je ne te cache pas que suite à la réunion où il nous a sorti ça, la moitié de l’équipe avait envie de se barrer. ».

Première conséquence : « on sabre sur la qualité, le seul levier actionnable pour aller plus vite au résultat attendu. Mais cela engendre ensuite d’autres soucis que l’on connaît. »

Deuxième conséquence : un turnover assez important. Pourtant, vu de l’extérieur, le projet pouvait paraître intéressant et avait du sens. Mais le côté « on bosse un peu comme des cons [sic] à essayer de terminer des trucs dans des temps qui ne sont pas possibles » et le manque d’écoute du management finissent par démotiver les collaborateurs.

L’organisation globale conduit à une situation personnelle intenable

A ce stade du projet, petit à petit, Patrick est devenu multi-casquettes : « développeur », « lead fonctionnel » de l’équipe, puis « arbre de la connaissance » de nombreux sujets de son équipe, « chef de projet » également. Ils sont plusieurs comme lui à être devenus des ressources critiques, sur plusieurs sites.

Patrick commence à être très affecté d’un point de vue moral et physique : « J’étais toujours sous l’eau à courir de partout, à ne pas réussir à me concentrer. Le soir tu n’as pas le moral, tu te dis « j’ai l’impression de ne rien faire ».

Alors, pour se rendre compte de ses difficultés, son manager de l’époque prend une chaise et passe la journée à côté de lui. Ça rend Patrick fou ! L’intention est de constater le nombre de sollicitations externes qui peuvent lui arriver dans une journée, mais la méthode est discutable.

L’épuisement

Et quelque temps après, lors d’un point avec [le manager], en tête à tête : « j’ai craqué et je lui ai dit que je n’arrivais plus à suivre, à me concentrer, je me sentais vraiment au bout du rouleau sur ce projet, que cela me gonflait et que je n’arrivais pas à m’en sortir quoi. » « j’avais les larmes aux yeux, [le manager] a complètement pris conscience du problème. ».

Suite à cela, on lui propose de prendre des vacances pour se reposer. Il prend 2 semaines de congés payés, et quelques jours qui seront plus ou moins déclarés.

Un accompagnement limité

Mais il n’y a pas d’arrêt de travail officiel. Le médecin de Patrick n’a pas forcément pris la mesure de la situation. Il ne sera pas accompagné d’un point de vue médical, dans cette phase qu’il qualifie lui-même clairement de dépression, et il le regrette un peu. A noter que cette « non-procédure » a dû invisibiliser ce burn-out pour la médecine du travail, la sécurité sociale, etc.

Le soutien RH sera lui aussi limité : des échanges, des paroles, mais pas d’action.

A son retour, le manager demande à Patrick ce qu’il veut faire : il répond qu’il souhaite quitter le projet. Il est alors déchargé de pas mal de tâches pendant les mois qui suivent. Des consignes sont passés à ses collègues pour le solliciter beaucoup moins, et de manière plus cadrée. Au passage, il change (à nouveau) de manager.

En revanche, contrairement à ce qui lui avait été promis, il doit se débrouiller seul pour trouver un nouveau projet : son futur-ex-projet a en réalité toujours besoin de lui. D’ailleurs, ayant trouvé une nouvelle équipe, il devra attendre encore 3 mois avant de pouvoir l’intégrer. Au total, il aura fait une dernière pige de presque 7 mois…

Retrouver le goût du travail, redéfinir ses priorités

Echaudé par cette expérience, il aura tendance à beaucoup plus se protéger.  Pour « reprendre son souffle », il intègrera ensuite un projet d’une envergure beaucoup plus petite, avec moins d’enjeux, avec un manager bien au courant de sa situation.

Plus tard, il se repositionnera sur des projets plus compliqués, en étant désormais en capacité d’arrêter lorsqu’il sent que ça ne va pas : « je n’ai pas du tout envie de me mettre de nouveau en danger. J’ai passé un très mauvais moment, mais avec cette expérience j’ai appris à beaucoup plus me protéger, isoler ma vie personnelle de ma vie professionnelle. »

Lessons learned : « savoir dire non ! »

Chez Worldline, bien souvent on évite de dire non au client, à tous les niveaux (direction de projet, management, collaborateurs). Pour Patrick, « ce n’est juste pas viable » et c’est typiquement ce qui a mené à sa situation de burn-out : « les engagements pris par les pilotes de projets ont des répercussions sur les salariés ».

Patrick pointe aussi le manque de formation des pilotes de projets chez Worldline, la culture de l’apprentissage « sur le tas », les personnes promues manager qui sont formées des trimestres (voire des années) après leur promotion, les collaborateurs ou managers lancés sans formation sur des projets qui démarrent sur les chapeaux de roue.

Pour aller plus loin…

Nous vous invitons à lire l’entretien complet avec Patrick, qui permet de comprendre plus finement son parcours et le contexte projet. Il y aborde aussi d’autres sujets connexes (horaires excessifs, règlements de comptes, soutien entre  collègues, etc.), le tout avec une pointe d’humour salutaire.

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