Bonjour à toutes et à tous,

Nous vous proposons aujourd’hui de découvrir le parcours de Patrick dans un projet Worldline en crise qui l’a mené à l’épuisement, son retour chez Worldline ensuite, et son analyse des causes structurelles ayant mené à la crise. Le tout avec lucidité et humour !

Note : les noms ont été changés.

Table des matières :

Démarrage en sous-effectif
Premiers signes de dérive
Impact des chiffrages sous-évalués
Tentatives de réorganisations
Le management fait l’autruche
La situation devient critique
L’épuisement
Réponse managériale : du repos
Retour du salarié et demande de mobilité
Du manque de soutien de l’entreprise
Retrouver le goût du travail
Des séquelles après le burn-out ?
Se faire accompagner… ou non
Régler les comptes… et se les faire régler
Se soutenir entre collègues
Se trouver une nouvelle place, redéfinir ses priorités
Lessons learned : « Savoir dire non ! »
Au sujet du pilotage de projet chez Worldline
Sur les discours managériaux culpabilisants

CFTC : Pourrais-tu me préciser la situation dans laquelle tu étais avant tu tombes malade ?

Patrick : Avant d’arriver, j’avais bossé 3 années dans une autre entreprise de services en informatique. Je suis arrivé en 2012, j’ai démarré sur le projet eAgré, un projet intéressant fonctionnellement et techniquement, malgré toutes ses difficultés. C’est sur ce projet que cela ne s’est pas très bien passé pour moi.

Démarrage en sous-effectif

L’on a démarré le projet sur les chapeaux de roue. À savoir que le projet devait être monté avec une cellule AMOA (qui faisait le relai avec le client, la transposition du besoin) et des équipes techniques (qui réalisaient ce qui avait été traduit comme besoin par cette AMOA). Quand je suis arrivé on m’a dit « il faut que l’on sorte une version socle dans 3, 4 mois. » [rires]

Du coup on démarrait déjà dans des plannings un petit peu “rigolos”… J’avais eu un écho de l’équipe qui avait participé au chiffrage : il avait été sabré, il y avait eu des -30 %, c’était les soldes ! Tous les chiffrages avaient été réduits. Cela impactait les délais, du coup on avait un premier jalon qui était super proche, que nous avons évidemment raté puisque c’était intenable [rires].

A mon arrivée sur le projet, les développements avaient tout juste démarré, la direction de projet était assez absente. Du coup on naviguait un peu à vue, on cherchait la cellule AMOA, mais elle n’avait pas eu le temps d’être créée. Du coup l’analyse fonctionnelle, la transposition du besoin c’était également nous qui la faisions. Du coup on était envoyés sur des ateliers avec des gens du métier, à Paris et ailleurs, pour récolter du besoin directement avec le client. Alors que nous ne connaissions rien puisque nous venions d’arriver sur le projet.

CFTC : wahou !

Patrick : [rires] Oui c’était très compliqué de démarrer déjà. […] Quand tu connais rien ce n’est pas forcément évident de savoir ce qui est déjà pensé, ce qui ne l’est pas encore. La cellule MOA s’est constituée un petit peu plus tard, et elle est partie elle aussi avec des bâtons dans les roues puisqu’elle avait tout un existant de plusieurs mois à reprendre, à assimiler. […]

Dans les équipes techniques, puisqu’il n’y avait pas encore d’équipe fonctionnelle, il y a eu une mise en place de « leads fonctionnels » qui ont émergé. Et qui ont perduré jusqu’à ce que je parte du projet, très longtemps : la connaissance était si vaste que les équipes MOA n’ont pas pu tout récupérer. On travaillait dans des équipes d’environ sept personne je pense, réparties entre Lyon et Seclin, chaque équipe identifiée sur des silos fonctionnels distincts.

Ensuite il y avait des points se synchro entre les équipes pour voir qui avançait sur quoi, qu’est-ce que l’on mettait en place etc. On essayait de casser un petit peu ce fonctionnement silos. Du coup il y a eu pas mal de valses de personnes dans les équipes, des gens qui ont été intégrés qui venaient d’autres équipes… mais comme le projet demandait pas mal de monde des salariés se sont retrouvés là alors qu’ils n’avaient pas trop envie. Donc pas mal repartaient ou déposaient leur démission.

En termes de gestion de projet nous n’étions pas sûrs de l’agile, c’était plutôt une sorte de cycles en V avec des sprints très rapides [rires] C’est pour ça que l’on ne finissait jamais rien dans les temps, il fallait courir beaucoup trop vite.

Tous nos jalons (plus ou moins fixés contractuellement je pense) étaient ratés, assez fortement. Suite au premier jalon fortement échoué, la direction de projet nous était retombée dessus en mode : « comment c’est possible ? C’est inacceptable ! » Un gros REX avait été fait, la direction de projet avait fini par être écartée [rires]. Vu que c’était le premier, cela est remonté tout de suite à la direction.

CFTC : Comment cela se traduisait en termes de charge de travail, de temps de travail, d’ambiance dans l’équipe ?

Patrick : Quand je rejoins l’équipe, c’est vraiment le tout début, je sens qu’ils sont motivés, ils font des heures respectables [rires]. Et par contre ils sont déjà sous l’eau. La chef de projet court après le temps, est obligée de faire des ateliers avec le client, des restitutions, cela court un peu partout. Le reste de l’équipe, je les sens déjà assez stressés, ils ont un peu de mal à se concentrer sur les tâches techniques, ils sont motivés par le contexte technique et pas le contexte fonctionnel.

Premiers signes de dérive

Pendant les 3 ou 4 premiers mois, je crois que je n’ai jamais vu mon manager (qui est aussi le manager de projet – apparemment il manque aussi quelqu’un ici). Ou une fois, pour se dire bonjour. Et la fois où je l’ai vu c’était pour nous dire que cela n’allait pas [rires]

A la fois il n’était pas spécialement là pour que nous lui donnions des informations sur ce que nous faisions et où nous en étions. Et lui n’était pas là pour nous donner des informations dans l’autre sens. Donc c’est pour ça que je dirais que nous étions plus dans une bulle [rire], et peut-être protégés par la chef de projet qui elle était particulièrement stressée.

CFTC : Comment les ateliers se déroulaient avec le client ? L’ambiance était bonne ?

Patrick : Ce qui était un peu compliqué, comme souvent, c’est que le client n’était pas l’utilisateur. Le client final c’était une Direction Générale, et les utilisateurs c’étaient les Agences Régionales qui ne sont pas spécialement commanditaires du projet. On leur impose finalement un renouvellement de l’outil.

Et en général lorsque cela se passe comme ça, les utilisateurs sont très frileux, en mode « j’ai déjà un outil qui marche pas très bien, cela va être encore pire ». [hésitation] Ils étaient assez enthousiastes (le nouvel outil allait peut-être être mieux que le précédent), mais à la fois craignaient qu’il y ait une limitation car étant des Agences Régionales qui travaillent tous avec des particularités, ils auraient aimé avoir un outil spécifique qui répondent à leurs besoins. Mais on leur avait dit que le principe c’est “un produit pour tout le monde”. Et ça cela allait gêner beaucoup. […]

La direction est donc changée assez rapidement, le REX de notre équipe avait conduit à mettre en lumière que le directeur de projet, qui faisait sans doute plein de trucs (par rapport au contrat, etc), n’était en réalité pas en mesure d’animer l’équipe en tant que manager. Et puis a priori il n’avait pas vu l’iceberg que nous allions nous prendre, et que nous avions identifié assez rapidement. Du coup, changement de direction.

Il y a eu plusieurs changements de direction sur ce projet [rires] on a eu, … c’était qui ? Je ne sais plus son nom. Après, Charles a pris l’intérim pendant plusieurs mois, et cela a rechangé ensuite. Du coup on a avancé sur les jalons suivants (systématiquement ratés). Peut-être que fonctionnellement l’ampleur de ce qui était demandé ne collait pas avec la charge associée. Ce qui fait que la situation se tendait, mais peut-être plus en interne qu’avec le client. Pas mal de gens sont partis, un turnover assez important.

CFTC : Comment tu expliques ça ? Car vu de l’extérieur, le projet était intéressant et avait du sens.

Patrick : Je pense qu’il y avait le client, et les utilisateurs (pas complètement ravis de l’outil qu’ils vont utiliser). Il y avait le côté irréaliste : c’était tout le temps le feu, il fallait terminer les choses en urgence, etc.. Et le côté : nous n’étions pas entendus sur le fait que cela ne passait pas. S’il n’y avait pas de décision prise, d’arbitrage fait, cela ne pouvait pas rentrer. Je pense que cela a pas mal gonflé les gens, parce qu’on bossait un peu comme des cons à essayer de terminer des trucs dans des temps qui n’étaient pas possibles.

Impact des chiffrages sous-évalués

On sabrait sur la qualité, le seul levier actionnable pour aller plus vite au résultat attendu, mais cela engendre ensuite d’autres soucis que l’on connaît. Et notamment la baisse de la motivation . On peut faire abstraction sur la qualité pendant un moment donné, mais cela est très temporaire. Mais lorsque cela s’inscrit dans la durée, les gens n’ont pas forcément envie de faire quelque chose de tout pourri pendant des mois [rires].

CFTC : oui j’imagine, cela doit peser un peu. Au niveau du chiffrage et sur les délais irréalistes, vous en tant que développeurs vous ne participiez pas à ce travail de chiffrage ?

Patrick : Toute la phase de build avait été pré-analysée, je vais dire macro-chiffré (parce que je ne pense pas qu’ils avaient pu descendre bien loin). Je pense que les équipes de dév avaient été mises à contribution, et avaient essayé de faire ça bien, en bonne intelligence. Et comme je te le disais, c’est que ce que j’avais compris, c’est que les chiffrages n’étaient plus ceux calculés par les équipes, ils avaient été réduits assez fortement.

Ce qui fait qu’il y avait moins de temps pour faire les choses, et surtout aucune marge d’erreur. Et comme nous avons commencé le projet pas du tout sur l’organisation type qui était prévue, en plus des réalisations techniques, les équipes de développements devaient s’occuper de toute une partie du fonctionnel qui était en plus, et qui occupait pas mal de gens. Forcément, cela a impacté d’autant plus le planning des réalisations.

Tentatives de réorganisations

CFTC : On comprend un petit peu mieux pourquoi cela devait être tendu.

Patrick : Oui [rires] effectivement. Ce qui nous amène, je ne sais plus exactement combien de lots plus tard, avec un nouveau manager, à encore des départs successifs. Personnellement je me suis retrouvé à un moment donné à avoir une concentration de casquettes assez élevée : “développeur”, “lead fonctionnel” de l’équipe, “arbre de la connaissance” de nombreux sujets de notre équipe, “chef de projet” également. La chef de projet était partie et il fallait quand même quelqu’un, quelqu’un de stable, et à force de voir l’équipe valser… et bien Patrick est là depuis un petit moment, donc c’est pour lui ! [Rires] Et par la suite j’ai même eu droit à la casquette “lead technique” que je partageais avec une autre personne.

CFTC : ok.

Patrick : Concentration des casquettes, sollicitations toutes les cinq minutes pour des choses diverses et variées, absolument pas le temps de me concentrer finalement sur mon activité principale (le développement du produit). En plus de ça il fallait essayer d’encadrer les stagiaires que l’on me collait, les prestataires qui venaient faire des piges car nous n’arrivions pas à choper des gens en interne. Très peu de temps, pas mal de frustration.

CFTC : les prestataires c’était une réponse au manque d’effectif c’est bien ça ?

Patrick : c’est ça. On cherche absolument du monde. Et oui du coup au bout d’un moment, afin de répondre rapidement à cette problématique, on a eu quelques prestataires

Le management fait l’autruche

Du coup on est passé sous la direction de Stéphane, qui au-delà de se constater que nous rations systématiquement nos jalons, a essayé de remotiver les équipes (car la motivation redescendait pas mal). Les gens étaient fatigués de courir dans tous les sens. Il a eu de nombreux discours très motivants, c’est un “bon” chef [rires] c’est les pires discours que j’ai entendus chez Worldline [rires] On a eu droit à « il faut vous sortir les doigts du cul ! » [Rires]

Je ne te cache pas que suite à la réunion où il nous a sorti ça, la moitié de l’équipe avait envie de se barrer. Il essayait de mettre en lumière que c’était nous qui ne faisions pas les efforts pour avancer, et du coup cela ne s’est pas très, très bien passé [Rires] La motivation, suite à ça, n’est pas remontée, “étonnamment”. Ce manager était le directeur de projet mais n’était pas notre manager direct.

En dehors de ce point-là, nous avions déjà eu le droit à des remontées de bretelles, qui étaient sorties complètement de l’espace, de la part de notre N+2, voire de notre N+1. Du coup, il y avait une ambiance de rejet de la faute de la non-atteinte des objectifs sur l’équipe. Et très peu de remise en question du genre « qu’est-ce que nous pourrions faire mieux au niveau de la conduite du projet ? » par exemple.

CFTC : C’est une parenthèse, tout à l’heure tu parlais d’iceberg, côté développeurs on était conscient que vous alliez dans le mur. Cette alerte n’a pas été entendue par la direction c’est bien ça ?

Patrick : Sur le premier jalon elle n’a absolument pas réagi : l’avant-veille du jalon, j’ai vu pour la première fois notre directeur de projet (et manager), qui est arrivé dans votre bureau en mode « Qu’est-ce que c’est que cette histoire ? Comment ça on ne va pas atteindre notre objectif ? » C’était la politique de l’autruche jusqu’à ce que l’on soit dans le mur. Ils étaient conscients que nous remontions des problèmes, mais ils étaient en mode « mais si, si, si on fait les efforts on va y arriver ! ». Et ils ne remettaient absolument pas en cause le reste du plan.

CFTC : Ce cadre n’est pas idéal pour être serein.

Patrick : Cela explique aussi le fait que les gens n’avaient pas envie de venir sur le projet.

La situation devient critique

Et on a continué un peu dans la même trajectoire. En plus du multi-casquette que j’avais sur ma tête (que les autres portaient des fois un peu conjointement), on s’est chopé l’exploitation de la production. Parce que les sites-pilotes ont commencé à tourner et qu’il fallait les superviser. Il fallait donc gérer cela en plus, et toutes les problématiques de correctifs de l’existant.

Je ne sais pas exactement quand j’ai commencé à être affecté d’un point de vue moral et physique, mais c’était déjà très compliqué à ce moment-là. J’étais toujours sous l’eau à courir de partout, à ne pas réussir à me concentrer. En fin de journée j’échangeais avec des collègues de l’équipe, le soir tu n’as pas le moral, tu te dis « j’ai l’impression de ne rien faire ». Avec mon collègue qui avait les mêmes problématiques, on essayait de se dire cinq choses qu’on avait faites aujourd’hui et dont on était fiers. Mais ce n’est pas toujours facile d’en faire autant !

Déjà on était dans une situation où on s’éclatait pas. C’était censé être un projet assez motivant d’un point de vue technique, mais la technique occupait une toute petite partie de notre temps, et le reste nous mangeait la tête finalement.

Et au bout d’un moment, j’avais remonté ce problème à mon manager, le fait d’avoir des problèmes de concentration, d’être sans cesse interrompu. Du coup on a essayé de mettre en place des petits plans pour me protéger des dizaines de sollicitations par jour des équipes “fonctionnel”, ou des équipes “déploiement”, qui savaient qu’elles pouvaient venir me demander car elles trouveraient la réponse. L’idée était de réserver des créneaux pour que ces équipes puissent me solliciter, pour que je puisse moi aussi avoir une activité normale ; mais cela n’a pas forcément porté ses fruits, parce que c’était souvent bloquant pour les équipes. Ce n’était pas un fonctionnement qui donnait de très bons résultats, cela impactait tout le monde et tout le projet.

CFTC : Tu étais la ressource critique nécessaire à tous les autres.

Patrick : On était plusieurs dans cette situation-là. Côté Seclin aussi, des personnes, par le biais des changements d’équipe, s’étaient retrouvées avec de nombreuses casquettes sur la tête et pour qui ce n’était pas forcément évident à gérer aussi.

Moi en tout cas, j’ai eu du mal. Et, au début de l’année 2015, de mémoire, mon manager de l’époque, pour se rendre compte des difficultés que j’avais pour travailler correctement, en était à un point où il prenait une chaise et il passait la journée à côté de moi [rires].

CFTC : Wahou !

Patrick : pour te rendre compte. Ça m’avait rendu fou : « Mais c’est quoi cette situation ? Où on est ? Elle est où la confiance ? » C’était pour se rendre compte des sollicitations externes qui pouvaient arriver dans une journée, mais la méthode est discutable.

Quand tu as ton chef sur ta chaise, les gens se disent que tu es occupé, donc ils viennent moins, je ne sais pas si en termes de d’évaluation c’est la meilleure manière de faire. Pour moi en tout cas cela n’a pas amélioré les choses, probablement car j’avais l’impression d’avoir tout le temps quelqu’un sur le dos qui me disait quoi faire.

CFTC :   Justement tu insistes beaucoup – c’est très important – sur ces sollicitations très fréquentes. Est-ce que tu arrivais quand même à protéger ton temps perso, ou est-ce que tu as commencé à travailler même le soir et le week-end ?

Patrick : On nous incitait, insidieusement, à donner plus [rires] mais en nous faisant comprendre que « oui on verra après si l’on peut rattraper tout ça… » Certaines personnes de l’équipe faisaient des horaires en plus, qu’ils indiquaient bien au manager. Qui était content, mais prétextait souvent qu’il ne l’avait pas demandé, certains se sont donc faits rouler dessus.

Moi, dès le départ, j’avais mis le holà sur les horaires. Je faisais plus que ce qui m’était demandé, mais je ne dirais pas que j’étais dans l’excès. J’arrivais à me contenir, ne serait-ce que parce que j’étais suffisamment épuisé par ma journée “normale+”. Je ne me sentais pas du tout la possibilité de faire quelques heures de plus. Je l’ai fait quelquefois, mais c’était vraiment du ponctuel.

Je sais que suite à ça, le manager te sortait « vous êtes restés un peu plus longtemps, je vous paie les pizzas ! » Oui super ! Par contre les 3 heures que j’ai faites en plus comptent pour du beurre ou pas ? En plus à l’époque c’était encore un peu freestyle, c’était au bon vouloir de ton manager si tu voulais récupérer, si tu allais être payé etc. Tu récupérais souvent un tiers ou un quart de ce que tu avais fait. Donc voilà j’avais bien compris que j’allais me faire rouler dessus si je commençais à travailler au-delà de la durée du travail, là-dessus j’étais assez carré.

L’épuisement

Je ne sais plus ce qui s’est passé exactement suite à ça. Et je me souviens que lors d’un point avec [le manager], en tête à tête, j’ai craqué et je lui ai dit que je n’arrivais plus à suivre, à me concentrer, je me sentais vraiment au bout du rouleau sur ce projet, que cela me gonflait et que je n’arrivais pas à m’en sortir quoi.

Cela faisait je ne sais pas combien de temps que je le remontais, et je ne voyais aucune évolution, si ce n’est des solutions qui ne fonctionnaient pas.

CFTC : Une précision : tu me dis que tu craques, cela se manifeste comment ?

Patrick : Bah il y a l’émotion qui est arrivée très rapidement dans la gorge, dans la voix [rires]

CFTC : Ton manager a bien vu qu’il y avait un problème, tu commençais à avoir les larmes aux yeux, c’est ça que tu veux dire ?

Patrick : oui c’est ça, j’avais bien les larmes aux yeux, il a complètement pris conscience du problème.

A ce moment-là, je suis parti quelques minutes m’aérer car cela n’allait pas trop, c’était limite la crise d’angoisse, la respiration très accélérée, je me sentais vraiment très mal. Et d’ailleurs c’était une des premières fois que je faisais ça. Du coup une sensation très désagréable de mal-être [rires] qui me revient un peu en tête maintenant que j’y pense. Du coup très mal à ce moment-là.

Réponse managériale : du repos

Bon, j’ai été un peu surpris par la proposition qui m’a été faite par le management à ce moment-là : , c’était en milieu de semaine, on m’a proposé de prendre des vacances pour me reposer. Je ne sais plus si j’ai pris entièrement des vacances, ce qui est sûr c’est que je suis parti au moins deux semaines et demie, dont deux semaines de congés payés, et quelques jours qui ont dû être non déclarés, c’était flou, je ne sais plus comment cela s’est passé. C’était un peu « repose-toi jusqu’à la fin de la semaine, ensuite tu poses des congés, et quand tu reviens on voit ce que l’on fait. ». Officiellement, ce n’était pas vraiment un arrêt [de travail].

Pendant le temps où je n’étais pas là, j’étais allé voir mon médecin, qui n’avait pas forcément pris la mesure de la situation non plus. Je n’étais plus en situation d’angoisse comme je l’étais avec mon manager. J’étais déjà dans cette période où j’ai essayé de me reposer donc j’allais un petit peu mieux. J’ai fait le point avec lui.

Lui en gros m’a conseillé de quitter cette situation. Oui cela va de soi [rires] … mais je ne pense pas me voir partir comme ça non plus. Bref, il n’y a rien eu d’un point de vue médical, c’est resté en plan. La réponse n’était pas forcément adaptée à la situation, je pense.

Retour du salarié et demande de mobilité

Et du coup à mon retour, j’ai eu la deuxième surprise “kiss cool” : on m’a dit  « écoute, vu la situation, qu’est-ce que tu voudrais faire ? » Je l’avais déjà exprimé avant durant cette réunion avec mon manager : comme je n’arrivais plus à suivre, il fallait que je quitte le projet. Et du coup c’était bon.

Et mon ancien manager avait été mis un petit peu sur le banc de touche, voire dans un placard. On lui avait fait porter un petit peu la responsabilité de cette situation. Du bilan que j’en fais, il a peut-être une part de responsabilité dans la situation, mais qui n’est pas entière, voire même petite.

 Et j’avais un manager qui faisait l’intérim, et qui m’accompagnait vers la sortie du projet. C’était original.

CFTC : On t’avait bien demandé ton avis ?

Patrick : Oui, là-dessus j’étais complètement OK. C’était bien suite au point où j’avais indiqué que je ne voulais pas continuer comme ça, ce n’était pas possible. La discussion avec le médecin avait  confirmé ça aussi. Et on m’a déchargé de pas mal de choses, pendant les semaines et mois qui ont suivi, parce que j’ai exprimé le souhait que je voulais bouger.

Du manque de soutien de l’entreprise

On m’a dit « OK, mais tu te démerdes. Trouve toi des trucs ! Nous tant que tu es là on en profite. On ne va pas t’aider »  [Rires] Alors que le dispositif qui m’avait été présenté au début, c’était « on va t’accompagner pour quitter le projet, et solliciter les bonnes personnes pour trouver quelque chose. » Et clairement il n’y a rien eu de fait là-dessus.

En gros [le manager intérimaire] faisait du reporting et me demandait ce que j’avais fait aujourd’hui, et de temps en temps si j’avais trouvé quelque chose d’autre.

CFTC : Est-ce que les équipes des ressources humaines t’ont aidé pendant cette période ?

Patrick : Les RH s’étaient retrouvées impliquées, je ne sais plus si c’était déjà avant ou après mon arrêt. J’ai eu l’occasion d’échanger avec ma RH, à qui j’avais expliqué ma situation et indiqué qu’il fallait peut-être changer de projet. Elle comprenait que ce n’était pas facile, elle m’a apporté tout son soutien etc. Je n’ai pas compris exactement comment [rires] 

CFTC : Par la pensée déjà [rires]

Patrick : Oui par la pensée elle était très présente. [rires] Elle parlait avec moi. Dans les actions, que ce soit niveau RH ou manager, cela a été plus que calme.

C’est plus les autres managers, avec qui j’avais des relations via mes relations, qui étaient là à me dire « ah si tu veux j’ai une opportunité ». J’ai eu plusieurs propositions pour faire de l’Agile sur d’autres projets, alors que j’avais bien envie de mettre tout ça de côté, car c’est sûrement cette partie qui m’avait le plus pris la tête et qui m’avait le plus travaillé. Donc du coup j’avais mis un peu de côté ces choses-là. Et du coup cela a duré un petit moment comme ça.

Au moment où j’ai trouvé quelque chose, on m’a dit que la mobilité se ferait dans trois mois, bon [rires] Dans ma tête à ce moment-là j’avais fait le deuil du projet. En termes de confiance et de moral, j’étais déjà bien mieux.

Le fait que l’on me décharge d’une partie du projet, qu’une partie de mon travail s’est retrouvée à Seclin… L’équipe (dépeuplée) à Lyon ce n’est plus moi qui les gérait… Tout ça m’avait allégé pas mal la charge que j’avais au quotidien.

On ne faisait quasiment plus de développement et on se concentrait plus sur la partie lead fonctionnel. Et j’étais un petit peu à l’exploitation. Chaque casquette était beaucoup plus légère, parce qu’on avait dit clairement aux équipes fonctionnelles : « Patrick, faites comme si il n’est plus là. » Lorsque des collègues venaient me voir c’étaient vraiment qu’ils avaient des questions insolubles. On faisait un point une fois par deux semaines, et on essayait de traiter d’un coup les différentes questions qu’ils avaient à me poser, pour que je consacre le reste du temps à une activité plus normale.

Retrouver le goût du travail

CFTC : Comment tu vis cette période pendant laquelle on te retire des responsabilités ? Tu la vis bien, où tu trouves cela bizarre ?

Patrick : Alors moi je le vis bien, parce que j’avais fait un peu le deuil du projet ; donc dans ma tête c’était une bonne idée de dire « on va lui enlever des responsabilités, et ainsi ça sera plus simple de le faire sortir de l’équipe ». Je le vis bien aussi parce que finalement je n’avais plus rien à faire avant, et là j’avais retrouvé un petit espace où j’arrivais à faire des choses qui me satisfassent a minima.

Aussi, que ce soit avant ou après mon absence, les équipes fonctionnelles avec qui je travaillais beaucoup (j’étais leur source d’infos) appréciaient la valeur ajoutée que je leur apportais. En fin de journée je pouvais me dire « au moins, si je n’ai pas réussi à finaliser quelque chose, j’ai réussi à débloquer une personne qui a pu avancer ». Il y avait un côté plus satisfaisant dans cette organisation qui s’est mise en place : je n’étais pas là pour rien.

CFTC : Oui je vois bien. Tu pouvais, en fin de journée, lister au moins 5 choses que tu avais réalisées et qui te faisait plaisir.   

Patrick : Oui c’est ça, j’étais content, même si j’en avais trois, c’était déjà cool.

Des séquelles après le burn-out ?

CFTC : On va faire quelques retours en arrière, je te prie de m’en excuser. Tu évoquais une crise d’angoisse durant cette réunion avec ton manager, j’aurais aimé savoir si après pendant ces semaines qui ont suivi, que ce soit durant ta vie privée ou professionnelle, est-ce que ces crises ont réapparu ? Et aujourd’hui est-ce que tu as toujours des séquelles ?

Patrick : Alors, avant mais aussi après cet épisode, j’avais énormément de mal à me lever le matin, il y avait absolument aucune envie de se lever. Et honnêtement je pense que tout ça s’inscrivait dans le cas d’une dépression. Aucun médecin n’a jamais posé de mots dessus, mais pour moi c’était clairement une dépression. À la fois dans le fait de ne pas pouvoir appréhender des situations [hésitations] de travail qui été devenues régulières. Le fait d’être en total manque de motivation, aucune envie, c’était quotidien.

J’ai la chance de réussir à cloisonner assez bien ma vie professionnelle de ma vie personnelle. Ce qui fait que j’arrivais globalement à profiter des week-ends, mais cela trottait tout de même beaucoup dans ma tête. Et à mon retour je suis resté dans cette situation de manque de motivation et de difficultés à me lever (pas forcément d’angoisse), pendant au moins trois mois. Trois mois avant de peut-être réaliser que la situation s’était améliorée, du coup j’ai réussi à sortir de cet état, je ne sais pas exactement.

Suite à ça je ne dirais pas forcément que j’ai des séquelles, je pense que j’ai plus appris à me protéger de ça : dès que je sens que cela dérape, maintenant, je me mets tout de suite en retrait et j’essaye de me protéger. Là où on me demande des efforts, il va vraiment falloir que cela soit justifié, tracé, et que ça ne s’inscrive pas dans la durée. Je suis très, très frileux sur pas mal de choses que l’on pourrait me demander en termes d’investissement sur un projet. Je vais très vite mettre le holà car j’ai toujours cette appréhension que cela puisse déraper. On peut appeler ça de l’expérience [Rires]  

Cela ne me pourrit pas du tout la vie au quotidien, c’est plus que dès que je sens qu’il y a un risque, je demande à clarifier la situation, ou à ce que tout soit bien renseigné, je regarde si on ne peut pas faire ça autrement… Dans tous les cas j’essaie de fuir ces situations au plus tôt.

Se faire accompagner… ou non

CFTC : Tu reviens après deux semaines et demie de congés, c’est “très court” par rapport aux autres personnes avec qui nous avons échangé. Est-ce que tu te fais aider pendant cette période ?

Patrick : Je pensais que du côté médical j’allais être un peu aidé, et puis finalement pas particulièrement. Je ne suis pas allé voir un psychologue même si ma copine avait dû me le suggérer. Je m’attendais à ce que mon médecin traitant m’aiguille vers ça, et comme il a pris un peu le truc (de mon point de vue) à la légère, je me suis dit que peut-être c’était moi qui me faisais des illusions et que ce n’est pas ça un épuisement professionnel, qu’il y a peut-être un niveau supplémentaire que je n’ai pas atteint (et ce n’est peut-être pas plus mal).

Après, avec le recul, je ne me fais pas trop d’illusions, c’était bien un épuisement professionnel, et derrière il a fallu des mois pour retrouver cette envie.

Et non du coup il n’y a pas particulièrement d’accompagnement médical. Après, les premières semaines où je suis revenu, du côté projet j’étais là pour être là, mais on me demandait pas grand-chose, c’était light. Le but était de me ménager au limaximum pour que je ne risque pas de repartir dans la même situation.

Du coup je n’ai pas été accompagné, c’est quelque chose que je regrette un petit peu. Des années plus tard, je me dis cela aurais été sûrement très intéressant effectivement d’aller voir un psychologue à ce moment-là. Du coup c’est dommage, je pense, que j’aie passé cet épisode  un peu “tout seul”. Bien sûr j’avais le soutien de ma famille, de ma conjointe etc. au quotidien mais je suis quand même fier de moi d’avoir réussi à traverser ça.

CFTC : Oui carrément, cette période a dû être très difficile. Juste un point que je n’ai pas compris, après cette « crise » combien de temps continues-tu à travailler pour eAgré ?

Patrick : Quasiment 7 mois. Pendant les premiers mois, j’étais dans un tel état de “pas d’envie” que je n’arrivais même pas à me motiver pour chercher un truc en interne. Cela a duré 2 ou 3 mois.

Et à partir de là j’ai dû mettre 2 mois pour trouver quelque chose qui me correspondait un minimum.  Ils m’ont dit à ce moment-là que je devais attendre trois mois pour pouvoir basculer sur cette nouvelle équipe. A la fin, au dernier moment ils ont essayé de demander de rester encore une semaine ou deux de plus, j’ai dit non, et je suis parti. Voilà. Je les ai envoyés chier.

CFTC : très bien.  

Régler les comptes… et se les faire régler

Patrick : Mais je pensais aussi à ce moment-là au fait qu’ils avaient fait porter l’intégralité de la responsabilité au manager, alors j’ai fait un point avec mon N+2 pour lui remonter que je ne comprenais pas forcément la décision. Je pointais notamment la responsabilité de la direction de projet, dont le N+2 faisait partie. Je ne le pointais pas directement mais je faisais allusion à différentes personnes. Et on m’a fait comprendre que j’étais bien gentil mais ces décisions-là leur revenaient à eux, c’était Denis le responsable de la situation et le sujet était clos, quoi.

Dans les faits, je pense que le temps m’a donné raison puisque une des personnes que je pointais du doigt s’est faite gentiment remercier et seconder par l’équipe de choc de Claude France. Mais j’avais dit le fond de ma pensée, et du coup j’avais l’impression que j’avais pissé dans un violon, cela m’avait fortement déçu.

Et bien sûr pour parachever cette expérience, l’exercice de PIVA est arrivé un peu après et s’est fait dans mon nouveau département. Mon manager s’est mis en lien avec les managers de mon ancien département, et ma prime a été fixée à son montant minimum. J’ai demandé des explications. Il m’a dit « du point de vue de ton nouveau travail, dans ton nouveau département, ils étaient très satisfaits ». Ils avaient dû prendre en compte les avis de mon ancien département, qui en fait m’avaient descendu comme jamais [Rires] Un truc de fou apparemment. C’était même pas fondé en fait. Je ne sais pas où ils avaient pu aller pêcher ces retours parce que les gens avec qui je travaillais étaient tous contents de la qualité du travail que j’ai fourni, même mon manager qui était parti.

Ils ont demandé au fameux N+2 à qui j’avais fait part de mon mécontentement au niveau de la direction de projet. Et en gros je me suis fait descendre en torche [rires] En mode : de l’incompétence, je manquais d’investissement ! Et voilà, cela s’est très mal passé aussi à ce niveau-là. Il ne vaut mieux pas que ces personnes me demandent quelque chose.

Se soutenir entre collègues

CFTC : J’imagine. C’est très intéressant Patrick. Je suis désolé c’est un peu décousu de mon côté. Tu évoquais le peu d’aide de ton manager, de la RH. Par contre, les collègues de ton équipe, vous avez parlé de tout ça ? Ils te soutenaient, il y avait une entraide entre vous ?

Patrick :  Ce qu’il y a c’est qu’à ce moment-là, sur la fin du projet, quand je suis revenu, l’équipe continuait à se faire destaffer au fur et à mesure, on s’est retrouvés à quasiment plus que deux personnes sur la partie purement technique. Et mon collègue était complètement au courant de la situation et m’a apporté tout son soutien. On était même tous les deux en situation d’essayer de chercher quelque chose en dehors de ce projet. Il m’a donné des informations sur d’autres projets, etc. du coup vraiment pas mal d’entraide entre nous. Le reste de l’équipe n’existait plus.

CFTC : Très bien. Au moment où cela s’est produit, tu étais aussi lucide sur tout ça ? Ou est-ce que au contraire tu t’es interrogé sur tes propres compétences ?

Patrick : Je n’étais pas forcément si lucide sur le fait que cela se situait plus haut que mon équipe ; pour moi cela englobait la direction de projet. Je voyais ça beaucoup plus localement effectivement, dans mon équipe.  Et je ne me disais pas forcément que c’était de ma faute […].

J’étais assez lucide sur le fait qu’il y avait un problème, c’était plus le fait que je n’étais pas entendu et que l’on me propose des trucs complètement déconnants.

Se trouver une nouvelle place, redéfinir ses priorités

CFTC : Ok très bien. A ce moment, la nouvelle position que tu as trouvée est la bonne ? Quelle est ta grille de lecture pour t’assurer qu’il n’y aura pas de problème à nouveau ?

Patrick : C’était principalement quelque chose où il n’y avait pas ou peu de responsabilités. Initialement je voulais surtout être sur de la technique, dans un environnement qui était simple. J’étais parti dans l’idée que ce soit quelque chose de temporaire, mais pas prise de tête, qui me permette de faire un break complet ; la possibilité de sortir de ce bourbier, de reprendre mon souffle, de reprendre du plaisir à faire ce que j’aime faire.

En plus c’était une petite équipe, le client était “petit”, avec beaucoup moins d’enjeux (que ce soit financier, en termes de deadlines, …). C’était une dimension complètement autre que celle de mon projet précédent. On était plus proche du client, on discutait directement avec lui au téléphone, mais c’était cordial, on se prenait pas la tête, on se parlait normalement, on avait le temps de travailler correctement.

Et ça c’était assez clair quand j’avais fait le point avec le manager de cette nouvelle équipe, à l’époque, il connaissait ma situation, et il savait ce que je ne recherchais pas. Cela m’a permis de m’échapper avec quelques assurances.

CFTC : d’accord je comprends. Finalement tu continues à reprendre ton souffle aujourd’hui ? Ou est-ce maintenant tu t’es remis sur des positions plus exposées ?

Patrick : Cela m’a permis de reprendre mon souffle, clairement. J’ai retrouvé un contexte de travail qui m’a permis à nouveau de m’épanouir. Et du coup j’ai retrouvé a minima le “goût du risque”, le risque très limité [rires] : je me suis positionné à nouveau sur des projets plus gros, et plus risqués, (le SAMU par exemple).

La mission était bien délimitée, l’étendue aussi, et quand il y a commencé à avoir des demandes qui ne me plaisaient pas, qu’il fallait endosser des rôles qui me convenaient pas, j’ai tout de suite stoppé. J’ai fini par partir du projet d’ailleurs : je sentais que cela commençait à tourner dans quelque chose que je n’avais pas envie de faire.

J’ai tendance à me protéger. Je ne sais pas si je me surprotège. Je prends des risques très limités et quand je sens que cela ne va pas, j’arrête, je ne me pose pas de questions, je n’ai pas du tout envie de me mettre de nouveau en danger.

CFTC : D’accord. Tu le regrettes un petit peu ? As-tu l’impression que cela nuit à ta carrière ?

Patrick : Non. J’ai passé un très mauvais moment, mais avec cette expérience j’ai appris à beaucoup plus me protéger, isoler ma vie personnelle de ma vie professionnelle. Et ça c’est quelque chose que j’apprécie d’autant plus.

C’est bizarre de dire ça, c’est une mauvaise expérience mais qui me permet de finalement de mieux profiter de ma vie maintenant. Je n’invite pas les gens à vivre ce type d’expériences ! [Rires]

Peut-être que je manque des opportunités. Un truc de fou furieux va être lancé ? Et bien oui, je viens y participer mais à un moment donné si cela dérive je ne prendrai pas les responsabilités qu’on va essayer de me coller et qui ne sont pas les miennes.

Lessons learned : « Savoir dire non ! »

CFTC : D’accord. Qu’est-ce qui tu dirais aux salariés pour éviter qu’ils vivent ce que tu as vécu ? J’ai l’impression que nous sommes nombreux dans des situations assez similaires à la tienne, mais que l’organisation nuisible demeure, n’évolue pas. C’est plutôt les salariés qui vont se déplacer dans des positions qui sont plus protégées, moins dangereuses.

Patrick : Il y a une expression que je répète souvent : « savoir dire non ! Savoir dire non ! » Par contre ça rentre difficilement dans les têtes selon les gens.  Et c’est quelque chose d’assez fondamental.

Que ce soit au niveau de la direction de projet, du management ou des collaborateurs, des fois on dit « cela ne m’arrange pas, mais je le fais ». On ne dit jamais non au client. Jamais.

Ce n’est juste pas viable. Un jour on dit oui à une responsabilité, le lendemain on se retrouve à l’assumer ad vitam aeternam tant qu’on n’est pas dans une situation de type épuisement professionnel. C’est dramatique ! Eh bien non, quand on ne peut pas, on ne peut pas. Les managers trouveront une solution pour faire autrement.

Quelque chose m’a fait beaucoup de bien dans ma tête, c’est quand cette équipe de choc est arrivée pour remettre le projet sur les rails. Le client demandait plein de trucs et nos directeurs de projet disaient toujours « ça va passer, c’est à vous de le faire passer dans les temps ». Et cette équipe de choc : « C’est quoi le planning ? Et bien ce n’est pas possible. Donc on va arrêter, on va se poser, et on va réfléchir ! » À quoi ça sert de foncer tête baissée. Consciemment, vous prenez des risques et vous mettez en risque votre équipe.

CFTC : oui.

Patrick : Au niveau des formations internes, il faut que ce message passe : « Les engagements pris par les pilotes des projets ont des répercussions sur les salariés ». Si les salariés ne sont pas entendus, à aucun moment cela ne se passe bien, d’après toutes les expériences que j’ai connues.

Il y a des personnes dans notre entreprise (je pense que c’est individuel) qui essayent, à bon escient, de se mettre en opposition avec leurs clients. OK, cela ne plaît pas, cela ne plaît pas au chef du dessus, mais un moment donné il faut savoir protéger son équipe. Le but n’est pas que le client soit satisfait à 100 % et que les salariés soient tous au bord de la déprime !

CFTC : Le client ne doit pas être aux commandes du projet, tout à fait.

Au sujet du pilotage de projet chez Worldline

Patrick : Mais malheureusement nous avons parfois des gens qui ne savent pas piloter les projets. Car des fois on se retrouve à devoir piloter un projet sans avoir vraiment d’expérience, et du coup on fait des choix qui ne sont pas toujours cohérents avec la situation des équipes et qui créent des situations de danger.

CFTC : Oui c’est très intéressant. C’est un axe de travail pour améliorer la situation.

Patrick : Il faut vraiment qu’il y ait une sensibilisation là-dessus. S’il y a un parcours manager avec des formations obligatoires à la con comme ils nous font passer, j’espère que tout ça est dans le programme. On passe du temps sur des formations qui ne servent à rien, mais sur des formations qui nous permettraient d’apprendre des choses importantes, j’espère que quelque chose est fait.

CFTC : Aujourd’hui dans tes nouvelles fonctions, tes managers ont plus de bouteille ?

Patrick : Non, justement, je n’ai pas tendance à associer cela à l’âge. Denis, sur mon projet précédent, avait à peu près le même âge que moi. Ensuite j’ai eu un manager plus jeune que lui et qui était beaucoup plus à protéger les équipes. Un autre manager, qui était proche de 50 ans, protéger les équipes cela ne lui a jamais traversé l’esprit. Il en était juste à l’idée qu’il fallait qu’on se sorte les doigts du cul !

Du coup, je pense c’est très individuel et difficilement corrélable à l’âge. Peut-être plus à une sensibilité individuelle : des personnes qui ont déjà connu des situations compliquées, et qui n’aimeraient pas que les membres de leur équipe traversent également ces situations. Cela peut venir de différentes choses.

CFTC : Cela soulève finalement la question du recrutement des managers.

Patrick : On peut passer manager “assez rapidement”. On a souvent au préalable des expériences de gestion de projet. Mais gérer un projet n’est pas forcément gérer la carrière des gens, ni leur santé ; puisque souvent le chef de projet est dans la même situation que les gens (sous l’eau lui aussi), il ne distingue pas forcément bien la situation.

Mais surtout, tu peux vite te retrouver sur un gros projet, et en fait tu es passé [hésitation] d’une équipe (à développer, faire un petit peu de gestion de projet) à : « je suis manager, c’est parti ! » Ensuite ta formation se fait, à travers ton plan de formation, avec quelques jours de formation par an. La première formation – tu l’auras par exemple dans six mois – va t’expliquer les bases de la gestion des ressources humaines. À quel moment il faut attendre six mois pour faire ça ?! Tu rentres dans un autre rôle, il faut avoir les qualifications quasiment tout de suite sur des choses aussi importantes. Et la santé des salariés, pareil, c’est central en termes de formation (des N+1, et au-delà).

CFTC : Oui tout à fait. Je pense qu’il y a cette culture de l’entreprise de formation “sur le tas”.

Patrick : Parfois tu n’arrives pas à faire tes preuves, tu es donc mis en retrait. Puis quelque temps après on va te ressortir du placard, et tu te retrouves à nouveau dans la même situation, et tu peux refaire les mêmes erreurs… Sauf si tu as su apprendre tout seul de ton expérience passée. Mais j’ai testé le mentorat au sein de Worldline, [hésitation] j’ai un peu des doutes. Je ne sais pas s’il y a une filière d’entraide entre managers, des choses comme ça, pour se donner des conseils sur “comment réussir à rendre une équipe efficace et heureuse”.

CFTC : Comment tu arrives à faire face à un client et à dire non ? Je ne sais pas si cela s’apprend sur les bancs de l’école, d’une formation. Là tu as besoin d’un accompagnement : cela doit être tout de même très compliqué de savoir où tu dois mettre cette limite, et à quel moment tu dois dire non.

Patrick : Oui. C’est pour ça que je pensais à un accompagnement un peu comme du mentorat, que les gens ne soient pas tout seuls, lâchés dans la nature ; afin qu’ils évitent de prendre des décisions trop rapidement sans avoir vraiment compris la situation.  

L’objectif est vraiment d’arriver à avoir de véritables pilotes des projets, qui sont là dès qu’il y a un problème. Sur pas mal de projets quand il faut prendre une décision, tu ne trouves aucun pilote, plus personne ne répond. Et tout repose sur l’équipe et sur les développeurs par exemple. Mais c’est quoi le rôle finalement des managers ? Où sont les pilotes ?

CFTC : Il y a sûrement un enjeu économique derrière tout ça. Ils essayent tellement de serrer les boulons.

Patrick : Je ne sais pas si finalement notre entreprise perd de l’argent à dire non. Un projet qui part à la dérive coûte très cher. Il faut des gens pour orienter et piloter le projet. Et il ne faut pas prendre des débutants. Je ne sais pas si c’est un point de formation, un problème d’expérience, mais il faut se donner les moyens d’avoir des personnes qui ont ces compétences. Actuellement, on les a sur quelques personnes individuelles mais le reste du temps on fait des claquettes !

CFTC : Je pense que ton analyse est très pertinente.  

Patrick : Je pense que c’est très important sur les énormes projets que nous pouvons être amenés à gagner. On se retrouve avec des gens qui sont un peu lâchés dans la nature et après : « Ah ! Cela se passe mal ? Et bien tu vas sauter! ».  Et c’est franchement dommage parce que les gens ont vécu une mauvaise expérience, et n’en auront pas forcément appris grand-chose. Donc il faut investir un peu, peut-être doubler le poste avec un senior et un junior, et bien allons-y !  

CFTC : Oui tout à fait.

Patrick : Souvent cela démarre sur les chapeaux de roue, « tu es junior, et tu vas apprendre sur le tas, et en plus très, très vite ! Et très, très mal ! ». Cela a rarement des chances de marcher. 

Sur les discours managériaux culpabilisants

CFTC : Merci beaucoup. Est-ce que tu souhaites ajouter quelque chose ?

Patrick : J’en ai parlé très brièvement : les discours managériaux de culpabilisation des équipes, il faut vraiment arrêter. Cela n’a jamais marché et cela ne marchera jamais. Cela n’a jamais remonté le moral, il faut que les gens en soient conscients. Ca démoralise encore plus les gens.

CFTC : Je ne pensais pas que cela existait encore chez Worldline.

Patrick : Si je reprends, quand nous étions encore dans l’ancien bâtiment, ce n’était pas extraordinaire d’avoir un avec point ton N+1, ton N+2, voire des fois ton N+3, où tout le département est convoqué dans une grande salle. Tout le monde reste debout, et « C’est quoi ce travail ? Pourquoi cela n’avance pas ? » Et on te faisait la morale comme à un enfant. J’étais choqué ! Les gens doivent trouver l’illumination et se dire « Super ! Suite à ça j’ai vraiment envie de me bouger le cul ! » ? Bah non. Eventuellement tu vas te dire que peut-être tu as déconné, mais quand même il nous a parlé comme des merdes !

Mais si tout le département échoue, ce n’est peut-être pas que des responsabilités individuelles, quand-même. Il faudrait identifier quelques personnes et faire passer des messages.

CFTC : Tout à fait.

Patrick : Ensuite c’est des « running gag ». Dès qu’il y avait un truc sur lequel on n’avançait pas, c’était « Oh putain !! Il faut qu’on se sorte les doigts les gars ! » [Rires].

CFTC : Très bien Patrick. C’est très intéressant et très riche. Tu touches à beaucoup de choses qui n’ont jamais été évoquées précédemment.

---