Sur la politique sociale 2020 chez Worldline

In CSE Worldline On
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Bonjour à toutes et à tous,

Comme tous les ans, votre comité social et économique (CSE) est consulté sur trois thématiques importantes conditionnant la vie des salariés au sein de l’entreprise.

Le législateur a en effet, accordé aux représentants des salariés, une prérogative  annuelle, leur permettant de porter un regard critique sur la politique sociale de l’entreprise, sur ses orientations stratégiques ainsi que sur sa situation financière. Il s’agit de trois consultations différentes.

La consultation sur la politique sociale qui nous a occupé lors de la dernière plénière, permet non seulement au CSE de passer à la moulinette des aspects tels que la politique salariale effective,  la formation professionnelle, les conditions de travail, l’égalité professionnelle ou encore la complémentaire santé et la prévoyance, mais aussi de porter son regard sur le bien-être des salariés, leur sécurité et leur épanouissement au sein de l’entreprise.

L’ensemble des consultations sont conduite par le CSE en utilisant un prisme d’analyse particulier : celui de la défense des intérêts des salariés, aussi bien en termes de maintien de l’employabilité, de la formation et de l’évolution de carrière, des salaires, augmentations et primes, de santé, de risques et de conditions de travail.

Ainsi, même s’il peut parfois y avoir certaines convergences de vue entre les représentants des intérêts de la direction et les représentants des intérêts des salariés au sujet de certains thèmes relatifs à la gestion de l’entreprise, il n’est pas exceptionnel, loin s’en faut, que les finalités visées respectivement par les deux parties, divergent de façon significative.
A titre d’exemple, même si la direction et le CSE peuvent s’accorder sur l’idée que le bien-être et l’épanouissement des salariés  jouent au bénéfice de toutes les parties prenantes (Actionnaire, clients et Salariés) en ce sens qu’ils participent d’une meilleure productivité et compétitivité de l’entreprise, la direction aura plutôt tendance à les approcher comme les outils d’un arsenal au service de la santé financière et stratégique de l’entreprise.

Le CSE quant à lui gardera ses distances de ce type d’approches par trop utilitaristes  de la politique sociale, qui, en mettant trop l’accent sur des axes jugés prioritaires, peuvent conduire à des traitement différents entre les salariés.

C’est la raison pour laquelle, le CSE a voulu cette année, en s’attachant les services d’un cabinet d’expertise, s’assurer de l’absence de biais effectifs de la politique sociale. Si la simple appartenance d’un salariés à certains sous-groupes partageant des caractéristiques spécifiques comme l’âge, l’ancienneté, le sexe, le travail à mi-temps, le statut, etc.., permet de statistiquement prédire certaines tendances en termes par exemple d’évolution de carrière, d’accès à la formation, d’évolution de rémunération, etc…, il est fort à parier que ces caractéristiques constituent des facteurs déterminants de ces tendances, même s’il va sans dire que d’éventuels autres facteurs aussi à l’œuvre, peuvent échapper à l’analyse statistique.

Dans un premier temps, le CSE a donc cherché à savoir s’il était possible d’isoler à travers l’observation des données, des tendances systématiques pouvant laisser penser à des différences de traitement. Ainsi par exemple, l’expertise laisse apparaitre des résultats marqués, pouvant conduire à penser qu’en termes à d’évolution de carrière les salariés de l’UES ne seraient pas logés tout à fait à la même enseigne.

L’expert a pu mettre en avant que sur la période des 5 dernières années, une partie non négligeable des salariés Worldline, a souffert d’une stagnation apparente. Afin de quantifier ces effets, les données permettent d’observer que Le GCM (dénomination et niveau) est resté immuable pour 40% des salariés, l’intitulé de poste quant à lui est resté inchangé pour 44% des intéressés, alors que 20% des salariés ont obtenu une augmentation en pourcentage inférieure à la moitié de l’augmentation moyenne, soit selon l’expert, une augmentation inférieure à 6,5% sur l’ensemble de la période

Ces tendances observées sont légèrement influencées par des effets « de plafonnement». En effet, la progression des salariés déjà arrivés aux derniers barreaux de l’échelle GCM sera impossible à détecter en analysant uniquement ce critère. Comme on peut s’y attendre l’espace se resserre vers la pointe de la pyramide. Dès le niveau 4, 43% des salariés ne connaissent plus de changements. 
Il est aussi possible que certaines des plus hautes rémunérations ne fassent pas l’objet de progressions fulgurantes en valeur relative sans que pour autant, l’augmentation effective soit négligeable. Le CSE a donc par acquis de conscience demandé à l’expert d’affiner son analyse sur ce sujet, mais ne s’attend pas à un bouleversement des résultats.

Fort de ces observations susceptibles de laisser penser à un traitement différencié, il restait ensuite à chercher quels déterminants influençaient de façon prépondérante la stagnation observées. Sans réelle surprise, l’âge et l’ancienneté s’imposent de façon systématique, comme des facteurs déterminants de premier plan. Ainsi dès l’âge de 50 ans, semble s’amorcer une sorte de ralentissement, aussi bien en termes d’emploi, de métier, que d’évolution hiérarchique. La population concernée se trouve également en retrait significatif au niveau de l’évolution des rémunérations, sur les niveaux de primes et pour l’accès à la formation.

Des analyses encore plus poussées sont nécessaires pour comprendre les interactions avec d’autres critères qui semblent agir comme des facteurs aggravants de ces tendances, comme le sexe, le travail à mi-temps, le statut cadre/non-cadre ou encore étonnamment le site d’appartenance. Les liens de causalité étant assez difficiles à établir, il est possible que des facteurs de second ordres n’ayant rien à voir avec la politique sociale de l’entreprise soient aussi à l’œuvre.

Une fois ces faits établis, le CSE, a proposé une interprétation dont la valeur explicative est semble-t-il, à mille lieux de susciter le ralliement enthousiaste de la Direction.

Le CSE considère que les effectifs qualifiés de « vieillissants » et dont la fidélité à l’entreprise est perçue comme allant de soi, se voient traités de façon différente des autres catégories de salariés.

Le CSE considère que les effectifs qualifiés de « vieillissants » et dont la fidélité à l’entreprise est perçue comme allant de soi, se voient traités de façon différente des autres catégories de salariés. En effet, nul n’est besoin de faire des efforts de fidélisation de ces publics peu enclins au changement d’entreprise, pour des raisons aussi bien liées au marché qu’aux préférences personnelles. En d’autres termes, l’entreprise va faire porter de façon préférentielles, ses efforts et ses gratifications sur les populations de salariés les plus volatiles.
Bien entendu, cette tendance est généralisée sur le marché du travail. Alors que l’âge de la retraite augmente, les fins de carrière se font moroses pour un nombre croissant de salariés.

Et pourtant, malgré une politique de « juniorisation » effrénée entamée depuis une décennie, nous observons dans l’UES Worldline une augmentation de l’âge moyen de la population. Ainsi 34% des salariés de l’UES Worldline ont déjà 45 ans et + tandis que l’ancienneté moyenne tourne autour de 12 ans pour un âge moyen d’environ 40 ans. En effet, les « juniors » tant convoités pour beaucoup de raisons (baisse de la masse salariale, plus grand seuil de « tolérance », formation à l’état de l’art), se font rares.

Cette politique de séduction, ne semble d’ailleurs pas porter les fruits attendus puisque dans le contexte d’un marché de l’emploi de plus en plus demandeur et généreux, beaucoup de nos jeunes talents ne résistent, de façon très compréhensible, plus aux chants des sirènes.

Pour finir, le maintien en compétences chez Worldline, exige du salarié d’être acteur de son parcours et d’être à l’affut de toutes les opportunités d’apprentissage. De nombreux outils sont à sa disposition pour peu qu’il soit en mesure d’en tirer parti et d’y consacrer le temps nécessaire.
L’approche est de fait, très individuelle et n’obéit à aucune logique stratégique systématique et collective de l’entreprise.
Champ libre est donné à la sélection naturelle, à la main invisible du marché de la compétence d’opérer sa magie, dans l’espoir incantatoire de résultats en phase avec les besoins stratégiques de l’entreprise.

Néanmoins, en faisant abstraction des situations et historiques individuels, des domaines de compétences, etc…, cette politique ne peut avoir pour effet que de laisser un écart de plus en plus béant se creuser  entre le peloton de têtes de la compétences et le reste des salariés dont les raisons de la stagnation ne sont ni reconnues ni compensées.
Le résultat d’une telle approche ne peut en aucun cas coïncider avec les impératifs stratégiques de formation de l’entreprise, si tant est qu’il y en ait. Tant qu’un pilotage rigoureux visant des objectifs opérationnels précis n’est pas mis en œuvre, la tension entre les attentes des salariés les plus à la pointe de l’innovation et le fatalisme d’un nombre croissant de salariés s’abandonnant à un silencieux sentiment d’impuissance, sera cause de départ pour les uns et source de dépit pour les autre. Dans les deux cas, le découragement sera le plus grand commun diviseur. Seule une démarche stratégique, qui accompagne ceux qui ont en besoin et fait converger l’ensemble des salariés vers des cibles communes est acceptable. En d’autre termes, le CSE demande que soit mise en place, une réelle logique de gestion collective des parcours et des compétences afin de résolument préparer l’entreprise aux grands défis à venir et de préserver l’employabilité de tous les salariés.

En conclusion, le CSE exhorte la direction à faire preuve de plus de créativité en cessant, de céder, non sans une certaine indolence intellectuelle, aux sirènes de la pensée convenue d’une politique sociale, faisant la part belle à la chasse aux talents numériques qu’elle n’a pas, tout en laissant partir les salariés qui ne demanderaient qu’à continuer à participer à l’aventure collective Worldline si les choses étaient différentes…..

La morosité en entreprise est contagieuse et n’encourage pas à la stabilité. La façon dont les plus anciens vivent leur fin de carrière est un miroir tendu aux plus jeunes, leur permettant de se projeter dans un temps futur. Si l’image renvoyé par le scénario d’une longue carrière chez Worldline n’est pas enthousiasmante, c’est ailleurs qu’ils iront s’inventer un futur.

Des questions? Des commentaires? Un formulaire dédié est juste en dessous de cet article 🙂

Bien à vous

Toute l’équipe CFTC

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