Sur le projet d’accord GPEC

In GPEC

La Direction nous a remis le 22 novembre lors de la dernière réunion de négociation une nouvelle version de l’accord GPEC.

Nous vous proposons une rapide analyse de ce projet. Nous tenterons au fil des articles de mettre en lumière les points faibles, les insuffisances et les améliorations nécessaires afin qu’une signature soit envisageable.

Notre prochaine réunion de négociation est prévue en janvier 2017.

Très bonne lecture !

ps: Le projet d’accord GPEC est consultable en ligne.

LE PREAMBULE

Le préambule du projet actuel reprend les grandes lignes de l’accord GPEC précédent. Notons néanmoins un ajout substantiel qui témoigne de la prise en compte de nos remarques par la Direction :

« Outre les actions de formation réglementées classiques, l’entreprise propose de développer d’autres formes d’apprentissage : conférences d’experts, mentorat, sessions d’information …, pour permettre d’intégrer la diffusion des connaissances dans le quotidien des collaborateurs. »

Ouvrir la formation à des dispositifs alternatifs d’apprentissage et de partage de connaissance est très positif, le mentionner dès le préambule atteste de la volonté forte de la Direction de progresser sur cet élément clé de la GPEC.

LES ACTEURS DE LA GPEC

Les équipes RH

Remarquons simplement l’ajout d’un paragraphe relatif aux missions des RH qui précise que les responsables des Ressources Humaines se déplaceront régulièrement sur les sites pour rencontrer les salariés. Des disparités importantes existent actuellement entre les différentes entités (GBL/RBL/TO etc.). Selon notre positionnement dans l’entreprise nous avons plus ou moins de chance de rencontrer physiquement notre responsable de Ressource Humaine. Inciter les RH à être au plus proche des salariés est une très bonne chose, la proximité étant un élément clé pour construire une relation de confiance et assurer des échanges de qualité. Reste à s’assurer que les RH ont suffisamment de temps et de moyens pour mener à bien cette nouvelle mission.

La Direction devait inscrire dans le projet un objectif chiffré afin d’encadrer son souhait d’améliorer la présence des RH sur l’ensemble des sites. Nous sommes toujours en attente de la Direction sur ce point.

Le management

Les managers sont bien évidement des partenaires clés de la gestion des carrières et des compétences des membres de leurs équipes.

Le projet actuel énumère les missions des managers en tant qu’acteur de la GPEC au sein de Worldline : interlocuteur direct et de proximité, relais de la DRH, veillant à l’accueil des salariés, à l’adaptation et à l’évolution de leurs compétences, réalisant leurs entretiens professionnel et individuel, etc.

Les missions sont nombreuses et primordiales pour une GPEC de qualité. Pourtant les moyens mis à disposition des managers restent limités :

« L’entreprise s’attachera dans son organisation à fournir le temps et les moyens au manager pour lui permettre de remplir sa mission. »

Cela est très insuffisant. En réalité, et pour l’ensemble des managers de Worldline, nous savons que ces derniers n’ont pas la possibilité de « cratter » au-delà d’un nombre très limité d’heure de management. Après avoir réalisé des réunions d’équipe, il est fréquent qu’ils n’aient plus la possibilité de travailler sur la dimension « RH » de leur métier. La GPEC sera alors bien souvent absente du travail quotidien d’un manager.

Afin que les managers deviennent de véritables acteurs GPEC, notre organisation du travail doit leur permettre d’y consacrer un temps « protégé » et assurer un financement indépendant des BU. Les CRAS correspondant à la GPEC doivent s’inscrire dans des budgets RH dédiés.

D’autre part, nous apprécions que les managers aient l’obligation de suivre plusieurs formations en relation avec le management « humain » (Entretien annuel, Entretien professionnel, Formation RH, etc.). Néanmoins le suivi de cette obligation faisant défaut nous ne sommes pas en mesure de s’assurer que les managers prennent ce temps de formation pour mener à bien leurs missions « RH ». Notre accord devra remédier à cette difficulté et imaginer des dispositifs afin d’inciter les managers à suivre ce cursus de formation.

LES OUTILS DE LA GPEC

Sur les emplois cibles, stratégiques et sensibles

Le projet d’accord distingue 3 types d’emplois au sein de Worldline nécessitant une vigilance particulière de l’entreprise et des acteurs de la GPEC :

  • Les emplois sensibles qui pourraient disparaitre prochainement au sein de Worldline
  • Les emplois stratégiques qui sont primordiales pour notre activité
  • Les emplois cibles qui correspondent aux emplois de demain au sein de Worldline en regard de notre stratégie

Notre projet reste très timide sur cette thématique qui est pourtant fondamental pour notre entreprise. Aucun dispositif spécifique n’est pensé pour ces salariés « particuliers », on se contente finalement d’identifier ces emplois.

Pourtant les enjeux sont nombreux et appellent une réponse spécifique pour assurer l’emploi des salariés concernés et la qualité de nos réalisations:

Comment accompagner les salariés positionnés sur des emplois sensibles sur d’autres métiers? Comment prévenir les situations d’emploi sensible ? Comment favoriser la multi-compétence ? Comment préserver les salariés positionnés sur des emplois stratégiques ? Quels moyens et droits spécifiques donnés à ces salariés ?

Les réponses à ces questions ne sont pas immédiates et nécessitent une véritable réflexion qui nous semble avoir été bâclée lors de ces réunions. Le point gagnerait à être traité à nouveau de manière plus approfondi.

Le référentiel des emplois

Le référentiel des emplois en vigueur chez Worldline s’intitule GCM (Global Capability Model). C’est une matrice décrivant l’ensemble des missions, le niveau de responsabilité, l’autonomie, etc. en fonction du métier et d’un niveau de compétences allant de 0 à 9.

Le regroupement de la population en catégorie « homogène » permet de réaliser une très grande partie des études relatives à l’emploi. Ce référentiel est donc un outil nécessaire. Néanmoins, cette matrice présente plusieurs défaut qu’il serait nécessaire de traiter afin qu’elle puisse encore plus nous accompagner dans le travail de la GPEC :

  • La description des métiers en fonction des niveaux de compétence n’est pas suffisamment précise. Elle autorise le regroupement au sein d’un même code / niveau de salariés ayant pourtant des missions et des responsabilités, etc. très éloignées.
  • Le suivi de l’évolution des codes / niveau GCM des salariés de Worldline n’est pas réalisé d’une manière uniforme selon les BU/GBL/TO, etc. Cette problématique vient aggraver le problème précédent. Une population au sein d’un code / niveau présente de telles différences qu’il est difficile d’utiliser pleinement cette matrice pour la gestion des carrières des salariés de Worldline

Le « Référentiel des compétences » mySkills

De manière quasi unanime, nous avions fait part des difficultés d’utilisation de l’outil mySkills nous permettant de référencer l’ensemble de nos compétences.

Plus généralement, nous pensons que les compétences et la carrière sont dynamiques, elles évoluent sans cesses, les salariés se projettent dans des nouvelles missions etc. Cet outil vient au contraire figer les compétences des salariés, les présentant indépendamment de leurs souhaits de mobilités, de leurs plans de carrière, etc. MySkill est un outil RH permettant d’affecter les salariés sur des projets mais semble être d’aucune utilité pour la GPEC.

L’entretien annuel d’évaluation

Le projet actuel de notre accord confère plusieurs missions à l’entretien annuel d’évaluation contribuant à faire de ce moment d’échange un élément important de la GPEC chez Worldline.

L’entretien est une opportunité pour les managers et les salariés d’évaluer et de reconnaitre les compétences et les performances de ce dernier. Il permettra également de discuter sur le positionnement GCM et sur la classification dans la grille de la convention collective. Sans oublier la possibilité lors de cet entretien de construire des objectifs nouveaux afin d’accompagner le salarié vers des nouvelles missions.

Pourtant dans bien des cas et pour beaucoup d’entre nous, ce moment privilégié de gestion de notre carrière ne tient pas toutes ses promesses. Quelques éléments d’analyses :

Un cadrage trop flou de l’entretien mêlé à une compréhension insuffisante de ses objectifs peut selon les équipes et les managers donner lieu à des usages variés s’éloignant parfois des buts initiaux de l’entretien. En effet, selon les managers l’entretien d’évaluation sera soit un outil au service du salarié lui permettant de définir des objectifs de développement l’accompagnant tout au long de l’année, soit au contraire permettra au manager de définir des objectifs de contrôle qui dans bien des cas nuiront à l’épanouissement du salariés et à l’instauration d’une relation de confiance entre lui et son manager.

Il est nécessaire dans cet accord de définir précisément ce que doit être un objectif. Il faudrait basculer d’une logique de contrôle privilégiant des objectifs quantitatifs vers une logique de développement s’appuyant sur des objectifs de développement plus qualitatif.

L’entretien professionnel & le bilan professionnel

L’entretien professionnel fut introduit récemment au sein du Code du travail dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle. Il est obligatoire et doit être réalisé tous les deux ans. Il représente une avancée importante et dote les salariés d’un véritable outil pour peser sur le devenir de leurs carrières.

Il est nécessaire d’informer précisément les salariés sur l’intérêt de cet entretien, sur ces objectifs et sur les moyens dont le salarié dispose pour évoluer dans sa carrière. Il faudra veiller à ce que tout salarié ayant souhaité être informé ait pu accéder à une session de formation. Le projet d’accord reste trop évasif sur ce sujet.

D’autre part, étant donné la variété et la complexité des dispositifs qu’il est possible de proposer au salarié durant cet entretien, il nous semble obligatoire que le salarié puisse demander de réaliser son entretien avec une RH et non pas avec son manager. Sur ce point à nouveau, le projet d’accord n’est pas satisfaisant.

La revue de personnel

Ce chapitre du projet doit être repris intégralement afin d’impliquer l’ensemble des salariés concernés par la revue de personnel. Transparence et échanges doivent être au cœur de ce moment clé de la vie de l’entreprise afin que nous puissions peser collectivement sur nos carrières.

C’est-à-dire :

  • Les différentes évolutions professionnelles envisagées pour un salarié doivent être partagées avec lui.
  • L’identification des candidats au programme Mentorat et Expert ne doit pas se faire uniquement entre n+1, n+2 et RH. Ce moment clé pour les salariés et pour l’entreprise doit au contraire s’appuyer sur l’expérience des experts et des salariés. Il avait été évoqué la possibilité de faire passer des tests techniques aux futurs experts, qu’en est-il de cette proposition ?
  • De la même manière, les managers et RH devraient être accompagnés pour identifier les hauts potentiels. La présence d’expert / lead developer / etc. nous semblent nécessaire.
  • Lors de la préparation des organigrammes de succession, il nous semble primordial de communiquer au préalable aux équipes concernées les postes à pourvoir. Chacun pourrait alors se positionner et peser sur sa propre carrière.
  • Toutes les informations personnelles décidées lors de la revue de personnel doivent être communiquées aux équipes concernées :
    • Les salariés doivent savoir s’ils sont positionnés sur un emploi sensible
    • Les salariés et leurs équipes doivent savoir s’ils sont identifiés comme candidats potentiels aux programmes Mentorat et Expert
    • De la même manière, les hauts potentiels doivent être connus de tous
    • Idem pour les organigrammes de succession

LA FORMATION

Le plan de formation

Le plan de formation de Worldline est construit à partir des « axes stratégiques de formation » de l’entreprise. La Direction s’engage à construire l’offre de formation en concertation avec les souhaits des unités d’affaires et de ceux des salariés. Le Comité d’Entreprise est également consulté lors de l’élaboration du plan. Dans la version actuelle de l’accord, l’avis du CE est uniquement consultatif, la Direction va réfléchir à une manière de rendre l’avis du CE plus contraignant.

D’autres parts, le projet demeure assez flou sur les différents acteurs participant à l’élaboration du plan de formation. Il mentionne uniquement le service formation de la DRH qui élaborera le document « en prenant en compte la stratégie de l’entreprise, les enjeux opérationnels, les évolutions des métiers et des emplois ». Cela nous semble insuffisant. Etant donné la nécessité de proposer un plan de formation le plus pertinent possible, il est indispensable d’impliquer dans sa construction les « experts » des différents métiers chez Worldline : IT, chef de projet, manager, commercial, etc.

Notre accord doit formaliser des moments de rencontre et de travail avec l’ensemble de ces interlocuteurs.

Nous avons également remonté à la Direction la difficulté posée par la nécessité du référencement des organismes de formation au niveau du groupe Atos. Dès lors qu’une formation est proposée par un organisme non référencé, la formation sera systématiquement rejetée. C’est évidemment très dommageable car de nombreuses formations, des séminaires, des rencontres entre professionnels, etc. proposant un programme riche et de qualité, mais de manières moins régulières et permanentes que des organismes de formation classiques ne nous seront pas accessibles. La Direction n’est toujours pas revenu vers nous sur ce point afin d’améliorer la prise en compte de ces demandes de « formation ».

La communication

La Direction communiquera à travers plusieurs outils et dispositifs afin que l’offre de formation soit le plus lisible possible et que nous puissions tous disposer des informations afin de bien choisir nos formations (intranet, BlueKiwi, Newsletters, etc.).

La Direction veut être plus au contact des salariés. Elle pense pouvoir assurer des animations de 2 jours autour de la formation sur les différents sites de Worldline plusieurs fois dans l’année. Ce projet est toujours en cours de réflexion, les modalités plus pratiques de ces moments de rencontre sont en cours de discussion dans les services RH. Bien évidement la CFTC accueille très positivement cette proposition qui va complétement dans le sens de nos propositions : la proximité des équipes RH est indispensable pour un fonctionnement harmonieux de notre entreprise.

Les dispositifs de formations

La formation « classique »

La formation certifiante

Le bilan de compétence

Le bilan de positionnement

Ce bilan permet à un salarié ayant « un profil techniques informatiques » d’être accompagné par un consultant externe  afin « d’analyser [ses] compétences techniques en plus des compétences analysées au cours d’un bilan de compétences, pour élaborer des scénarii de projets professionnels réalistes et réalisables au sein d’une filière informatique. »

Ce dispositif est limité aux informaticiens dans la version actuelle du projet. Pourtant, il serait pertinent de le proposer à l’ensemble de la population de Worldline.  La Direction n’est pour l’instant pas revenue vers nous sur ce point de l’accord.

La validation de l’acquis de l’expérience

Dans une version précédente de notre projet, nous précisions qu’une fois « cette VAE réalisée, la DRH veillera à ce que le salarié soit classé d’après la classification correspondant au diplôme ainsi obtenu ». Le nouvelle mouture indique la chose suivante : « Une fois cette VAE réalisée, la DRH veillera à ce que la classification Syntec du salarié soit adaptée à l’emploi occupé si la VAE obtenue a permis un changement d’emploi. »

Malheureusement cette modification ne permet pas de faire progresser notre projet dans le bon sens. Elle semble au contraire réduire les droits offerts aux salariés. Comme nous l’indiquions précédemment, la Direction doit encourager la montée en compétence des salariés et la validation de leurs acquis.  Pour ce faire, la Direction doit s’engager à reconnaître et valoriser le diplôme obtenu par un positionnement dans l’entreprise correspondant en termes d’affectation, de rôle et qualification conventionnelle, ainsi qu’en termes de rémunération dès lors qu’une promotion du salarié est possible dans un rôle dont l’entreprise a besoin.

La classification Syntec du salarié ainsi que son code GCM seront systématique discuté suite à l’obtention d’un diplôme et pourront donner lieu à une réévaluation  le cas échéant.

Ce dispositif ne doit pas se limiter à la VAE mais à l’ensemble dès lors  qu’un certificat ou un diplôme est obtenu par un salarié : suite à une formation, un CIF, l’utilisation du CPF par exemple.

Là encore, la Direction ne semble pas modifier le texte de notre projet dans un sens plus bénéfique pour nous tous. Le point est donc toujours en cours.

Sur le e-learning

METHODES D’APPRENTISSAGE COMPLEMENTAIRES

Généralisation des bonnes pratiques

Là encore, nous apprécions la volonté de la Direction de progresser dans la mise en place de dispositifs alternatifs pour mieux diffuser nos connaissances au sein de l’entreprise.

L’ajout du paragraphe suivant dans le projet d’accord est positif :

« La diffusion des connaissances peut prendre un aspect collaboratif axé sur le volontariat se concrétisant par des réunions périodiques sur des sujets techniques variés. Il s’agit d’initiatives  animées et organisées par la Filière Experts, par SDCO, par des salariés volontaires pour présenter à d’autres collègues des sujets innovants ou faire le point sur des techniques. »

Néanmoins, afin que nous obtenions des résultats probants, il est nécessaire que la volonté de la Direction s’accompagne de moyens importants. Le projet d’accord reste très timide sans aucun véritable engagement de la part de la Direction. Nous sommes revenus avec insistance sur ce point lors de la dernière réunion en proposant la chose suivante : si l’on souhaite qu’une montée en compétence collective au sein de Worldline s’organise, il est nécessaire que les salariés puissent « cratter » sur un code formation dès lors qu’ils organisent une teckskills, un coding dojo, un accompagnement d’un salarié en programmation en binôme, etc.

La Direction semble avoir compris la pertinence de cette proposition. Elle nous proposera une nouvelle version du projet lors de la prochaine réunion.

Les MOOC

La Direction intègre dans la nouvelle version de l’accord un paragraphe dédié au « Massive Open Online Course ». Elle précise que Worldline « référencera les cours proposés par les plateformes Coursera et FUN » afin que les salariés puissent les utiliser pour se former et acquérir des nouvelles compétences.

Là encore, la rédaction de ce paragraphe reste très évasive : quelles seront les modalités d’inscriptions à ces cours ? Les salariés auront-ils un droit opposable à la participation à un MOOC ?

Le projet n’est pas suffisamment précis pour l’instant, la Direction doit revenir vers nous en précisant à quels moments, sous quelles contraintes, etc. les salariés pourront suivre des « MOOC ».

La CFTC se réjouit néanmoins de cette nouvelle possibilité, et veillera à ce que les modifications apportées ultérieurement à notre projet conservent cette avancée.

SUR LA MOBILITE

Ce chapitre du projet d’accord avait déjà été traité lors de notre réunion précédente.

Concernant les micro-détachements, la Direction ne semble pas vouloir modifier son projet dans le sens que nous lui indiquions, dommage L

Pour rappel, une rapide présentation de notre positionnement sur l’importance des micro-détachements :

Lors de la réunion précédente, notre équipe soulignait l’importance pour certains salariés de pouvoir consacrer une partie de leurs temps pour une équipe à laquelle ils  ne sont pas rattachés directement. Cette proposition est nait de plusieurs échanges avec différentes équipes qui s’agaçaient en constatant la chose suivante :

  • Occasionnellement, des salariés étant en période « tranquille » dans leurs équipes constatent que des équipes très proches physiquement mais éloignées dans les organigrammes croulent sous la quantité de travail. La possibilité de venir aider son voisin est rendu très difficile par les cloisonnements de nos organigrammes alors que des salariés « libres » et compétents seraient volontaires pour renforcer les équipes en souffrances.

Les micros détachement présentent selon nous plusieurs avantages pour l’apprentissage et la montée en compétence des salariés :

  • Elle favorise les rencontres et les échanges entre les salariés
  • En multipliant les échanges, on multiplie les possibilités d’apprendre de l’autre et de lui apprendre en retour
  • Elle permet de mieux lisser les surcharges de travail lorsque cela est possible
  • Elle permet par les brassages humains et de compétences d’affiner notre expertise et finalement la qualité de nos réalisations

Dans le projet actuel, la Direction indique la chose suivante qui nous semble insuffisante :

« Le détachement entre équipes d’entités différentes constitue une micro mobilité temporaire. Le détachement se maintient de façon temporaire quand des ressources d’une équipe dont l’activité est momentanément moins intense sont mises à disposition d’une autre équipe connaissant une activité soutenue. »

En effet, la Direction semble refuser qu’un même salarié puisse être en même temps sous la responsabilité de plusieurs managers. Elle semble très attachée à un organigramme vertical, alors que nous pensons qu’il est aujourd’hui primordiale de les « horizontaliser » en imaginant des configurations moins pyramidale et plus rhizomique.

La Direction doit revenir vers nous avec une nouvelle version de ce chapitre. Nous ferons tout notre possible pour un dispositif de qualité concernant les micro-mobilités.

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